启动“临界点”战略

　　宏观经济的趋势变化对企业的借鉴意义是：过去几年发展的几个动力已经不复存在了，用货币发行来刺激经济，用钱砸、钱再生钱是不可预期的。在临界点已经出现的情境下，要加快管理体系的转化，重视提高体制、文化等非要素的管理，这是非常紧迫的。越早适应这个变化越好。
　　
　　去库存化的新考验
　　
　　近一段时间我们进行了一些统计，发现现在做战略的最需要关注产业变化，因为每个企业的战略都面临着产业环境的急速变化。作为公司的高层一定要有视野，即对外部环境非常清楚，这在进行战略规划和决策时很重要。
　　短期经济环境和未来几年的变化方向是什么？我的核心观点是，首先，在今后1—2年的时间里，中国的经济将处在一个经济小幅调整的基钦周期，基钦周期一个最核心的概念叫去库存化。第二，CPI很可能已经见顶，但会存在一个相对的高位，货币政策转向空间受限。第三，即使存在政策上的微调，但像房地产业、大的制造工厂、基础建设等，是难以受惠的。总体判断，在宏观层面，我国宏观经济现在是面临滞和胀交织的局面；在微观层面，当本轮去库存周期（投资/库存下降）结束之后，消费者的消费信心得以恢复，相关企业的境况有望改善。
　　当然，外部环境冷得没有那么可怕，这对企业来说是一个整理过程。经济调整不是世界末日，一些优秀的、有智慧的企业完全可以适应，要看到一些行业里新的企业都是通过经济周期的变化发展起来的，他们的体系也发生了转变。
　　
　　战略规划执行需更缜密
　　
　　在执行战略规划的时候，我们需要考虑另外一些问题。
　　首先，就是战略举措在公司内部的升级和推进。很多企业的负责人抱怨：“我有很多想法，下面的人不知道我想什么。”这里就有一个问题——集团战略、公司战略的方案体现。如果一个战略可以被下面理解、贯彻，就是一个好的战略。换句话说，一个好的战略不仅要有好的目标，还要有执行力。
　　其次，集团战略包括不同的层级战略目标，不仅要对战略进行分解和执行，还要进行考核。考核要有一个具体的指标，以便控制成本、时间和速度。所以，一个好的战略首先要和一个好的绩效指标结合在一起。战略有很多相对有效的实施手段和方法，不同的主体要接受不同的绩效考核，根据绩效考核的结果进行奖惩。
　　再次，战略执行时要有监督，这是非常重要的。领导的想法一般都很前瞻，可以预测到一些变化。不过要想让战略能够有效地执行，一定要有一个好的控制条件。
　　最后，一个好的战略措施执行一定要有相应的预算做匹配，要进行有效的预算管理。
　　如何保证良好的战略执行呢？一般就可以通过上述四个维度来考虑：一是预算计划体系，二是绩效考核体系，三是业绩跟踪体系，四是岗位职责体系。这四个体系是战略执行最有效的四大模块。
　　
　　专注培养领头羊
　　
　　战略的有效制定实施需要人。
　　人才应该分两类：一个是创新型人才；另一个是无论国家还是企业都最缺的人才，创业型人才。很多大老板没有文化，缺乏管理的意识，而创业型人才一般需要具备这两方面的素质。从老板角度说，老板的执行力强不强并不是决定企业成功与否的根本要求。成功的企业中，像柳传志、王石执行力都很强，但也有很多人执行力很强，企业却做不大。因此，关键是用你的精力去做什么事情？老板要做老板的事情，带团队就是老板们该做的事情，企业里有领头羊，部门里也要有领头羊，把精力放在这方面，这样才能做大。另外就是营造核心价值观，处理好领头羊和牧羊犬之间的转换，以便更好地进行决策；而对其他员工关心更多的则是技能。
　　说到领头羊，实际上企业现在需要的就是这种人才，能够带领团队的人才。往往一个企业、一个团队找到这么一个人，就要好好地培养，因为企业文化、团队的氛围都是由这个领头羊带领起来的。
　　过去的企业选人往往关心一是能不能做出业绩，二是能不能提高效率。但这样用人、选人的时候会发生错误，因为总有你看不到的，这时候企业负责人的决策就变得经验化。所以，一个半成熟的企业往成熟阶段过渡时一定要重视体系化的建设，虽然会带来成本，但这点成本相比经营上的损失还是要小得多。人力资源的成本现在看来是很高的，但是长期来讲对企业的经营发展都是有益的，是值得投入的。
　　（作者系正略钧策CEO）