外刊速览

　　The Economist
　　2011年7月30日
　　德国中小企业赶超中国对手
　　
　　Christian Haag经营着一家典型的德式中小型家族企业。公司为全球三大泵制造商之一——德国KSB提供服务，其产品设计精湛，经久耐用，虽然不便宜，却抵制住了来自中国的竞争。
　　通过最精益化的制造工艺，确保没有任何组件闲置，速度和质量是这些德式中小企业成功的关键。Haag先生表示，其公司能够比任何一名中国的竞争对手快至少一个月交付产品。其次是质量，很多客户选择德国企业就是看中了德国制造的可靠性。而且德式中小企业的供应链、工厂和分销网络都很完善，能够快捷地触及广阔的市场。
　　长期以来，德式中小企业一直依靠着令人羡慕的国内关系网络运作：德国大学与当地公司的研究人员一贯保持着密切联系；供应商集聚在大型制造商周围；业主经理与工人打成一片。德式中小企业模式一直运作良好，只是全球化的大背景迫使其不得不进行改变。
　　这些德式中小企业有着自己的优势并且一直在坚持，然而，仅仅因循守旧、裹足不前显然不够。很多家族企业都出口产品和服务，一些甚至在海外建厂。为了竞争，德国企业需要聘请外籍员工，并筹集新的资本。
　　不过也有人告诫称，不要贸然离开舒适的缝隙市场，投入过度竞争的大众市场。“看看光伏产业都发生了什么吧！”Oliver Wyman合伙人Thomas Kautzsch表示。德式中小企业需要避免涉足中国的一些领域，如建筑机械、能源和原材料开采等，除非是一些极其尖端的设备。
　　高质量的齿轮和驱动系统制造商Wittenstein就明智地选择了中庸之道。该公司57%的年销售额来源于出口，大部分销往欧洲和北美，9%销往亚洲。其扩张脚步很缓慢，仅在罗马尼亚和瑞士各开了一家工厂。虽然此前他曾试图进军电动交通工具市场（如电动轿车、电动公交和电动自行车）。“但是，该市场的增长速度并不适合我们，应该还有其他机会。中国目前有百万人骑电动自行车，它已经赢了。”
　　然而，或许正是因为德式中小企业的谨慎，它们的日子很是红火，销售额年增长率估计达到了12%。正如德国电信CEO René Obermann最近所言，“比中国经济的增长速度快。”
　　
　　Director Magazine
　　2011年8月
　　股东新激进运动日隆
　　
　　金融危机后，由于经济环境严峻艰难，众多企业表现糟糕，董事薪酬的审议工作力度也开始不断加大。5月，博彩公司William Hill就遭遇了股东的反抗，三分之一的股东要么反对给董事加薪要么干脆不投票。同时，易捷航空、WPP集团、游戏零售集团Game Group、劳埃德银行、巴克莱银行等也遭到了来自投资者的种种责难。
　　此外，由于一大批小股东反对其连任，保诚保险主席Harvey McGrath不得不为保住自己的位子而努力周旋。苹果紧随其后。考虑到乔布斯的身体状况，其股东强烈要求公司出台继任方案。而为机构投资者提供公司治理与社会责任服务的研究咨询机构Pirc更是建议股东投票反对酒吧运营商Mitchells & Butlers所有六名非执行董事的改选。
　　不难发现，无论是拒绝支持薪酬政策和改选，还是董事独立性之类的更广泛的公司治理问题，乃至社会议题（从环境问题到国家政策），投资者们都在卯足劲头，争取自己的发言权。
　　相比历史上的积极股东行动，Pirc的发言人Tom Powdrill指出，这一轮激进活动增加主要有两个原因：一是金融危机的余波导致一些公司治理不善的弊端暴露；二是公共政策的响应，这些政策强调了股东的角色，特别是指出了股东没能像个负责任的公司所有者那样行动。于是乎，现在股东也有压力，特别是机构投资者，这些压力要求他们展现对公司的责任感和权利。
　　在美国，去年通过的多德—弗兰克法案（Dodd-Frank Act）以及由此产生的“薪酬说（Say on Pay）”，导致高管薪酬受到更严密的监督。如今澳大利亚也紧随其后，如法炮制。7月1日，澳大利亚出台了新法规，赋予股东新的权力，即如果在连续两个年度会议上，薪酬报告表决中的反对票占到25%及以上，那么股东有权就强制执行新的董事会选举进行投票。新法规同时严禁董事参与公司主要管理人员的薪酬表决。
　　目前，“华尔街横行”的日子基本结束。由于当公司管理被关注时，投资者们往往不乐意或者无法抛售掉手中的股票，他们转而参与到董事会高管中，试图推动公司治理的变革。此外，在股东当家作主呼声高涨的时代，鉴于股东难免有短期利益考量，企业必须设计出合理的方案激励长期投资者。
　　
　　The Leader
　　2011年8月
　　平等办公激励员工
　　
　　通过给予员工所有公司能够提供的福利来激励员工，让员工发自内心地愿意为公司的目标服务，从而达到期望的结果——这就是另类办公策略。这种将灵活、开放和信任排在优先位置的另类办公策略的想法已不新鲜。近年来，很多公司仍然在不懈地改进工作流程，努力降低办公成本，希望用更少的人做更多的事。研究者们总结了这些公司的实践成果，并提出了一个新概念进行概括，即办公优化策略（Workplace Optimization Strategies），其具体体现在以下几个方面：
　　缩小工作空间。传统8×8的小隔间现在通常都被替换为6×8。虽然地方变小了，但是这些小隔间的设计更有助于同事之间的互动和交流，本身的安装和采购费用也低。
　　降低隔间挡板。小隔间之间的挡板变低，有利于团队合作和互动。
　　办公区域重组。通过将员工紧凑地排在一起，可以减少员工被忽视的感觉，同时腾出空间另作他用。
　　虚拟办公。随着无线网络的发展，远程工作越来越普遍，如今的办公场所可以是咖啡店、自助餐厅、火车、林荫大道、汽车旅馆等任何场所。为了推动虚拟办公，越来越多的公司为员工提供笔记本电脑和智能手机。
　　漫游办公。考虑到公司需要一个办公基地以及开团队会议的场所，共享空间取代了个人独间的办公方式。员工们没有固定的办公位置，而是根据自己的行程安排，通过连接到内网或电话系统的中央预定系统来统筹安排办公位置。
　　提供休憩场所。公司在合理缩小办公空间的同时，将空出来的地方设计成休憩场所，供员工进行正式和非正式的交流。其最终目的是增进互动，创造更加舒适的工作环境，改善工作成果。
　　
　　Bloomberg Businessweek
　　2011年8月
　　美国罐头的中国长征
　　
　　Spam，一个极富传奇色彩的罐装肉品牌，由美国Hormel Foods（荷美尔食品公司）生产，是“二战”时期最富盛名的军用口粮。在美国人眼里，Spam的意义很复杂，它是让人既爱又恨的品牌，是经常在笑话里出现的嘲弄对象，也是百老汇音乐剧的灵感来源。
　　Spam于1937年首次面世，其由切碎的猪肩肉、火腿、盐、粘合剂与防腐剂制成。如今它仍是Hormel食品杂货产品部的一线品牌之一，在Hormel去年72亿美元的销售额中占了大约15%。随着Spam不断进军日本等市场，其海外销售收入在过去五年翻了番。东京的汉堡王餐厅还有卖Spam汉堡包。
　　3月11日的地震和海啸冲击了Spam在日本的销售，于是Hormel开始将目标转向中国，以期弥补在日本市场销售不足的损失。Hormel先前进入中国市场的尝试因中国政府禁止美国猪肉入境而被拒（Hormel在中国有两家工厂，但都是生产鲜肉产品的，如香肠，供应给必胜客等零售商和餐厅）。
　　猪肉一直是中国餐饮的重要组成部分，消费者有着很多的选择，这让Spam不得不考量对策以求脱颖而出。为此，Hormel选择了溢价策略。溢价策略迎合了中国人不断增长的对进口食品的需求，卡夫食品的奥利奥饼干和通用磨坊的哈根达斯冰淇淋都是该策略的受益者。此外，由于中国近期频现食品污染丑闻，很多消费者也会认为外国食品更加安全。
　　Bross确信，Spam产品的“美国制造”出身能够让Hormel以每罐3.2美元的价格出售这些罐装肉食品。这一价格大约是中国本土产品的1.4倍。然而，Hormel的最大障碍可能恰是它的溢价策略，中国消费者也许会干脆选择购买新鲜的肉，而非高价的Spam。