浅析如何加强企业的人力资源管理

　　人是企业的首要资源。一个企业有人、资本、机器、土地等各种要素和资源，其中人是最重要、最活跃的要素和资源。只有通过人的作用，其他各种要素和资源才能发挥作用和效益；只有充分调动起人的积极性和创造性，科学技术的发明和进步才能实现，技术含量高和附加值高的优质产品才能被研制开发出来，企业才具有竞争力。增创科技新优势，发展高新技术，实现产业化，最根本最重要的基础是人才。一个国家、一个地区或企业，如果没有一批优秀科技人才去开发、推广、应用高新技术，就不可能有技术含量高和附加值高的优质产品，也不可能在国内国际市场上有竞争力。加速科技进步要充分发挥人才这一经济社会第一资源的重要作用。人是实现企业目标的关键性因素。企业中的员工，其行为动机与企业目标方向一致时，会减少企业内耗，提高效率，对确保实现企业目标起到积极作用。反之，则必然是降低效率，增加成本，影响着企业目标的实现。因此，企业中人的行为动机直接或间接地影响着企业目标的实现，人是实现企业目标的关键性因素。
　　管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这一工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。随着市场经济的发展，越来越多的人们意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根到底，企业的竞争即是人才的竞争。而企业的每一个员工都有可能是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。所以，在企业管理中如何使企业的员工成为现实的可用之才，便成为企业管理的要义。由此推出，企业管理应以人为本。 “以人为本”是在知识经济和新经济时代提出的企业管理的新要求。
　　“以人为本”管理就是突出人在管理中的地位，把人作为管理活动的核心和组织最主要的资源，在追求实现组织目标的同时，还应该关注组织内成员个人目标的实现。实施“以人为本”管理，既是当代经济特点与企业管理特点的要求，也是国有企业自身的特点所决定的。“以人为本”体现了全新的管理理念——依靠人，其最主要的管理任务是开发人的潜能，要求企业把尊重每一个人作为最高宗旨。“以人为本”昭示出组织成功的基础是塑造高素质的员工队伍，管理的终极目标是人的全面发展，组织有效运营的重要保证是凝聚人的合力。
　　一、科学设岗，完善岗位聘任，招聘人力中的精英
　　要提高岗位设置的科学性，首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中，除了要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产经营全过程出发，对岗位设置进行总体评价。岗位设置时，要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后，制订出岗位规范和工作职责;按照有多大的权限就应负多大责任的原则，对应聘到相应岗位上的每个员工，承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定，并将其量化成不同的分值，以利于后期考评。
　　岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下，按照“按需设岗、按岗聘任、明确职责、优胜劣汰”的原则，强化竞争机制，达到能上能下、能进能出、收人能增能减之日的。岗位在应聘前，要将岗位职数、岗位要求予以公布。对于一般的岗位，考虑到经济用人问题，最好由内部人员应聘，确难应聘、调剂的，可向社会公开招聘;对那些高、尖端或重要的岗位，要面向社会进行公开招聘，以达到人适其事的最佳配置。员工己经被聘任的，其职、责、权、利便予以明确，就应严格按照岗位要求尽职尽责努力工作。
　　二、建立完善的考评制度
　　建立科学、合理的绩效考评制度，是衡量人力资源管理是否有效的重要手段。考评要以制定的岗位工作标准、工作职责和签定的目标责任书为依据，逐项逐款落实，只有这样才能使考评有据可查，才能使考评结果出于公心，也只有这样才能使被考评者信服，从而将考评结果作为对员工评价的重要依据。
　　考评的目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职。考核要坚持客观、公开、注重实绩的原则。重点考核工作实绩要想建立有效的考评制度，就要对员工进行的晋升、聘任、奖惩、及调整工资待遇投人一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核体系。职工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。要尊重广大员工的主体意识，落实全心全意依靠工人阶级办企业方针，推进民主管理，维护职工权益。完善以职代会为基本形式的民主管理制度，支持和保证职代会依法行使职权。深入推进厂务公开，完善内容和方式，提高实效。提高决策民主化程度，保证决策过程公正、公平、公开。
　　三、加强员工的团队意识
　　由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求经理人员必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指一个自强化反馈过程，由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投入并取得更大成就构成。另一方面，根据改进理论家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这一战略背后的合理性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时，戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看，分配到改进中的努力可以提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而提高改进团队把产出转化为行动方案和实际变化的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特别需要强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间做出权衡，而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目取得成功的时候，灵活调整改进工具组合，力争取得持续收益。
　　四、尊重员工的主体意识，重视个人能力，坚持全员参与，动员力量发现问题、分析问题、解决问题
　　必须建立起合理的利益分配制度。管理学理论认为，谈管理就是要研究人在劳动中的表现，最大限度地调动人的积极性和创造性，发挥人的潜在能力。而人的表现一般来说与三个因素紧紧关联：心理状态、信念和利益。这三个因素中，物质利益是人类最基本的需要。离开物质，人类一切活动将无法开展。因此，管理不能与财富分配脱节，企业管理中不管采取哪种管理模式，离开财富分配谈管理必定会失败。物质利益仍然是人类最基本的需要，一旦这种需要受到阻抑，便会令人感到不满，产生消极情绪，进而采取与集体目标相反的行动，使管理目标失败。广远、万科、金地三家公司成功的管理，都离不开“利益驱动”这一基本的激励因素。要着力培育员工的献身精神和忠诚度。
　　企业员工是企业生产力的能动因素，是企业从事生产、经营活动的主体，是企业创造财富的财富。企业管理者要有效地开发人力资源，就必须注重从人性的特点出发，研究和探讨员工的行为，以铸造员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。 在以市场为导向的生产经营活动中，企业管理者不仅要知道用人，更重要的是要懂得怎样才能使人为你所用。构建以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，企业将人的全面发展作为企业发展的目标之一，并通过管理来实现人和企业的共同发展。在人类社会步入知识经济时代的今天，塑造以人为本的企业文化是企业必然的选择。