学校规范管理与特色发展

　　规范管理与特色发展的含义
　　规范管理是指学校以一定标准进行管理，用某种典范督促引导全体师生员工达成办学目标及愿景。规范管理应是学校管理的基本底线与最基本目标。如，按课程计划开齐开足课程，不随便挪用与挤占就是一条基本线，也是学校教学规范管理的最低要求，可惜许多学校并未真正落实。看来，规范管理虽是基本要求，却也很难做到。
　　特色发展就是学校在分析、梳理自身资源优势的基础上，扬长避短，继承并发扬优势资源，最终形成学校特色，从而带动学校的整体发展。学校发展的路子很多，而特色发展是大多数学校所追求的共同目标，也是品牌学校所走的必由之路。但由于受学校管理者认识偏差、功利主义或所谓的“环境所逼”等不良因素影响，致使许多学校在特色发展之路上出现了弯路，甚至走入了误区。
　　误区一：特色形式化(特色发展=特色学校)
　　特色发展是创建特色学校的必经之路，特色学校是特色发展的目标追求，但特色发展并不等于就是特色学校。再则，特色学校虽是特色发展的目标追求，但并非终极目标。其实，特色发展也好，特色学校也罢，都是希冀为社会提供更优质的教育服务。澄清这一认识很有必要，有助于我们时刻警醒，避免走入“为特色而特色”的形式化误区。
　　误区二：特色局部化(特长学生=特色学校)
　　有人认为：学校拥有了部分特长学生，组建了相关兴趣小组，开发了某项校本课程，在各级竞赛中获得了一些奖项，媒体也进行了相关报道，这样就可以成为特色学校了。实则不然，如果只是少数学生参与其中，成绩再好，名气再大，充其量不过是学校的“花瓶工程”，对于学校的整体发展并无多大实质意义。虽然，特色学校必然会有一批特长学生，但仅仅拥有一批特长学生的学校却还称不上特色学校。把特色学校定位于对个别学生的培养上，只能说是特色局部化的表现，本身就违背了素质教育“全面、全体”的教育宗旨。
　　误区三：特色单一化(一刀切的特长培养=特色学校)
　　有的学校为求特色，片面追求特色操作的整齐划一。如，要求全校学生训练同一个项目，发展同一项特长。表面上看学校特色鲜明；实际上，学生的个性发展却被遏制了。搞“一刀切”，无视个体发展的多元需求，这是特色单一化的典型表现。因此，在创建特色学校过程中，我们追求学生显著共性(办学特色)的同时，不应忽视学生的个性发展。
　　误区四：特色片面化(学校特色=特色学校)
　　学校特色与特色学校这两个概念看似相同，实则不同。学校特色是指学校在某一方面的工作形成特色，是局部表现，可称之为特色项目或优势项目；而特色学校则是特色渗透于学校工作的方方面面，体现出独特的整体风貌。两者反映的是局部与整体之间的关系，它们相辅相成、密切联系。特色学校必须有特色项目作支撑，学校特色通过辐射放大可以发展成为特色学校，这是一个由局部向整体推进的过程。
　　规范管理与特色发展的辩证关系
　　1.规范管理是学校特色发展的基本保障
　　一所学校如果没有规范管理作基础，片面追求特色发展，那就会陷入舍本求末的“形式化误区”或者落下“先天不足”的病根，对学校今后的发展会带来极为不利的影响。
　　一般情况下，一所新办学校的发展都要历经以下三个阶段：硬件完善期(发展初期)、内涵提升期(发展中期)、品牌成熟期(发展成熟期)。这好像有点类似马斯洛的需要层次理论，是一个由初级向高级不断发展、不断提升完善的过程。在不同阶段应有不同阶段的工作重点。如，硬件完善期的工作重点：规范管理、完善硬件。内涵提升期的工作重点：打造团队、培育特色与提升内涵。品牌成熟期则应以形成特色与品牌扩张为重点。当然，这三个阶段之间并不是完全割裂与程式化的发展；更多的时候是相互交织与同步并进式的发展。
　　2.超越规范，走特色办学之路
　　任何事物都具有两面性，规范也不例外。一所学校如果没有基本的规范，建立基本的规范就很有必要。但是，当这所学校已经具有规范之时，如果还是停留在规范层面上徘徊，这所学校就发展不了。因此，我们必须超越规范，走特色办学之路。
　　办学特色和管理模式在本质上是一致的，它们都是学校办学思想的具体表现。不过，办学思想只有通过学校管理的特色化才能显示办学的特色化。从这一层面上看，特色发展又是规范管理的高标准体现。
　　规范管理与特色发展的实施策略
　　1.构建核心文化，注重思想引领
　　学校核心文化是指学校全体师生员工所具有的思想观念和行为方式，其中最具决定作用的是思想观念，尤其是价值观念。具体表现在一所学校的办学目标、办学理念、教育宗旨、行为准则、三风一训等。因为价值引领、理念认同和目标驱动能够促使全体师生员工自觉而持久地跟进行为，为实现学校的发展目标而共同努力。
　　核心文化重要的不是写在纸上，而是根植于全体师生的内心，外显于日常的言行举止、行为方式之中。有学者精辟地指出：文化是在制度管不着的地方起作用。也有人认为：文化立人，制度理事。事实上，好的制度往往是简约的，好的管理常常是简单的；管理的最高境界就是不见管理。因为制度相对于千变万化的管理实践，始终显得滞后与无助。制度如果离开文化的润泽，极易成为一口越补越漏的锅。从中，我们不难理出这样一个“制度文化链”：制度规范行为，行为形成习惯，习惯培育传统，传统积淀文化，文化润泽制度。
　　2.明晰发展目标，强调规划先行
　　每一所学校都必须根据自身实际确立学校的发展规划。可以是五到十年的远景目标；也可以是三到五年的中期规划；当然，还有关注分解落实的年度发展目标、部门规划、项目规划、团队规划以及教师的个人成长规划等。在制定学校发展规划时，我们还应注意以下几点：
　　(1)制定规划不只是校长或专家几个人的事
　　学校发展规划绝不是几位校长冥思苦想、闭门造车的结果，也不是请人捉刀代笔的文案；应是全体师生、家长及社区代表、教育行政官员等共同参与、群策群力、立足学校发展实际、着眼学校未来三至五年甚至更长时间的发展而制定的学校行动规划。
　　对策：组建规划团队，汲取多方意见共同制定。规划团队成员可以由校长、外请专家、学校中层、教师代表、学生代表、家长代表还有教育行政部门的官员、社区干部代表等组成。
　　(2)不要为规划而规划，为特色而特色
　　学校发展规划应立足过去，展望未来。制定规划的目的在于学校发展，而不是追求形式。特色发展也是同样，特色发展的目标指向应是学校更好更快的发展，以便给社会提供更优质的教育服务。
　　对策：统一认识、明确目标，克服形式主义误区。
　　(3)规划是一个动态实施、逐渐完善的过程
　　学校发展规划强调的不仅是静态的结果，更应关注动态的规划与实施。它既有对过去的诊断和分析，又有对未来的预测和憧憬。规划强调把握现在，动态实施。因此从本质上讲，它更是一种过程，而不是一种结果。
　　对策：一是建立规划的反馈评价制度，以便及时修正完善；二是制订两份规划文本，即战略型规划和操作型规划。
　　战略型规划主要包括：对学校基本情况的回顾和战略分析；确定学校愿景、使命和目标；为达成目标而选择战略等。操作型规划则是建立在战略型规划基础上，围绕战略型规划中提出的使命和目标，提出具有针对性的可操作的具体行动方案，其中包括责任分配、操作执行、评价反馈等操作实施过程。一言蔽之，战略型规划是“做正确的事情”，使命、目标、变化、发展是它的组成要素。操作型规划是“如何把事情做对”，操作、实施、结果是它的组成要素。
　　(4)制定特色规划不可偏废其他规划
　　特色发展规划只是学校规划的一部分，并不代表学校规划的全部。因实施主体不同、目标层次不一，学校还应制定诸如学校总体规划、部门规划、项目规划、教师个人规划等不同类型的规划。
　　对策：在制定总体规划的同时，及时跟进不同类型的子规划，科学完善规划体系。
　　3.创新管理思维，关注有效落实
　　规范管理与特色发展不仅需要文化认同、目标引领，也需要健全制度、有效落实，同时还需创新管理思维，提升管理效益。
　　(1)“走动式”管理
　　我们可以变“坐门办公式”管理为高站位决策、低重心运行、近距离服务的“走动式”服务管理模式。如，开展“五个一”活动：学校领导每天至少和一名教师进行一次交流、每天至少发现一处工作亮点或有待改进的问题、每周至少参加一次学科教研活动、每周至少听评不同年级的两节课、每月至少创新一个工作思路。
　　(2)“目标绩效”管理
　　我们可以以“绩效工资”的实施推行为契机，完善以“落实目标达成，关注绩效评价”为核心的岗位目标管理办法，努力构建“研究、指导、服务”和“督查、评价、管理”的双轨运行机制，以制度规范行为、规范过程管理。通过建立完善的制度，以考核评价促进规范管理。通过定目标、定要求、定措施、定责任、讲绩效，兑现奖惩；进一步创新校本培训机制、课堂教学规范管理机制、教学质量督导机制、人力资源培养机制和管理协作机制，以“精细化”的管理特色提高学校的管理效益。
　　4.集中优势项目，着眼整体扩展
　　打造优势项目是实现学校特色发展的重要举措。我们可以从学校实际出发，从公众需求入手，充分挖掘具有自身优势的校本资源与社区资源，由点到面，由面到体，分级推进，逐步扩展，形成特色项目。再以特色项目带动其他工作，以其他工作促进特色优化，使局部特色发展为学校的整体特色。
　　学校特色项目的构成要素可以有：(1)学生教育特色，如，上海市建平中学的培养领袖气质教育等；(2)办学思路特色，如，特色办学中的“人有我无”策略。(3)教师培养特色，如，合作型团队的打造；(4)课程设置特色，如，开设国学启蒙课程；(5)教学方式特色，如，生本教育体系的构建；(6)后勤保障特色，如，小岗位服务制等；(7)校内组织建设特色，如，现代学校机构的重建、学段式管理等；(8)社区建设特色，如，家校合作、社区教育的实施等；(9)学校文化建设特色，如，创建学校的科普文化、书香文化等。
　　特色项目离不开特色教师作保障。打造特色项目，还需从打造特色教师入手。
　　5.打造合作团队，实现协作共赢
　　(1)领导团队
　　领导团队是学校各个团队的领头羊。没有领导团队的进步与发展，整个学校的发展就会搁浅。“眼界决定思路，文化引领发展；做人先于做事，方法源自有心”这四句话，既是二小教师的行为准则，更是我校领导班子的行动纲领。关于领导团队的打造，以下一些做法我们可以尝试。
　　①跟岗制
　　如何在原有基础上实现学校的快速发展?首要任务是如何培养建设好中层管理队伍，以适应新学校发展的需要。“思想决定行为，眼界决定思路”，基于这一考虑，在二小，笔者分批派出中层到一些先进学校、名校对口跟岗学习，让他们到兄弟学校学习先进的管理理念与高效的管理办法，为学校的快速发展夯实了管理基础。具体时间可以根据实际而定，可以是一周半月，也可以是更长时间，当然还可以多走几所学校。
　　②代理制
　　中层外出学习，工作怎么办?学校可以鼓励教师自愿报名，申请代理中层干部的岗位，代理岗位随着中层学习的结束自行解除。代理期间则全权负责该岗位工作。这样做，既强化教师的主人翁意识，也让他们有机会品尝到中层干部的酸甜苦辣，有利于相互增进理解与支持，也有利于学校发现人才、培养人才。
　　③轮值制
　　由于各中层所处位置不同，有时往往只看到本部门工作的重要性，不能看到其他部门工作的艰辛与重要性，加之平时如果缺乏交流，工作之间难免会有一些隔阂与摩擦。因此，适当时间的交流轮岗有助于中层之间相互理解交流，也有助于培养他们的全局意识与能力。
　　轮值的方法很多。一是交叉任职。如，为加强教研科研工作的一体化，教导主任可以兼任教科室副主任，教科室主任则兼任教导处副主任。二是交流任职。短期三五个月的交流任职有助于他们熟悉各块工作，增进理解、提高能力。三是轮值助理。每一个岗位可以采取自愿报名的办法选配一些岗位助理，包括校长助理，就像班级管理中的轮值班长，大家轮流当。当然时间不宜太长，限期一个月。这样既有利于发挥广大教职工的积极性与主动性，也有助于培养和发现后备人才，进一步推进管理创新。
　　(2)教师团队
　　在师资队伍建设方面，我们始终坚持“两条腿”走路：一是以教学业务的学习培训为重点，通过走出去请进来、百家讲坛、课例研讨、科研引领、读书交流、专题沙龙等多种方式推进学校的研训文化，大力促进教师的专业成长。二是以管理实践的学习培训为重点。通过管理骨干赴先进学校跟岗实践，后备力量轮值代理等方式，快速提升管理队伍的工作水平。
　　按照“典型引路，岗位锻炼，成果检验、评估考核”的培养工作思路，通过起步型、经验型、骨干型、研究型团队的建立，为教师成长指明方向。在打造领导团队、教师团队的同时，我们还需打造以“特色”为中心的项目团队、学生团队等。通过团队合力，实现学校的特色发展。
　　6.实施科研战略，追求开拓创新
　　随着课程改革的深入实施，学校发展的纵深推进，有许多值得我们研究的课题：如德育实效性研究、学校文化建设、合作团队打造、特色发展战略的实施、课堂教学改革等，无一不为教育科研提供了广阔的研究空间。我们必须牢固树立“问题即科研、工作即研究”的理念，通过充分发挥教师群体智慧，开展一系列教育行动研究，选准一点，立体拔高，及时迁移，由学校亮点进而升华为学校特色，从而推动特色学校的建设。
　　我校以生命教育、生本教育理念为指导，以学生的“自主学习”为突破口，努力构建“四环节、三课型”的活力课堂新模式，构建具有思考力、探究力、执行力、创造力、表达力、合作力、服务力、智慧力等学习力的学习共同体，营造“自然、自主、高效、智慧”的活力课堂。
　　四环节：就是改变当前课堂中普遍存在的先教后学、先讲再练的学习状况，构建以“个体先学、群体互学、教师帮学、独练互评”为四个基本环节，以达到当堂巩固的课堂新模式。
　　三课型：就是改变当前课堂中由教师主导的单一新授课、练习课、复习课的局面，构建一种适合教材内容的“先学课、互动课、研评课”及其有机融合的新课堂。
　　7.借鉴先进经验，拓宽发展视野
　　创建特色学校，一方面需要自身的努力探索与实践，另一方面也需要引进外智，充分汲取专家的思想理论，借鉴兄弟学校的先进经验，取长补短，为我所用。这无疑是创办特色学校的一条捷径。借鉴不等于照搬，我们关键要学其“神”，而不求其“形”；效其“法”，而不仿其“法”；克服教条，开拓创新。
　　8.关注持续投入，创建特色学校
　　创建特色学校需要学校全体师生多年的精心培育。这里不仅需要物质方面的投入，更重要的是需要精神性的投入，这是一个不断进取、长期积淀和辐射张扬的过程。因此，学校特色不能朝令夕改，更不能为年度考核捞一个好分数做一些短期的投机行为。光有获奖，没有内涵，那不是特色；仅有局部，没有整体，那也不是特色。教育不能浮躁，更不能太功利。教育就是需要凝心静气、潜下心来，切实地为学生的发展负责，至于特色不特色，那还是次要的事情。
　　(作者单位：浙江义乌市廿三里第二小