检察院绩效管理新探索

　　探索：围绕可行性、确保公正性、维护权威性
　　
　　2008年5月，湖滨区检察院从三个方面探索推行绩效管理：
　　
　　(一)科学量化职责，确保绩效管理的可行性
　　一是紧扣发展战略。诠释绩效意图。在绩效计划制定阶段，结合院党组提出的“业务争先、队伍争荣、保障争力、重铸辉煌”总目标，把绩效考评体系的主要指标与总奋斗目标融为一体，让全体干警充分明确考评指标背后的战略意图，同时让绩效管理引领检察工作正确的发展方向。二是科学设定指标，确保计划合理。《湖滨区人民检察院绩效考核实施办法》和《绩效考核实施细则》把绩效考核指标确定为工作实绩、创新能力、作风纪律和素质提升四大项。涵盖队伍建设、业务建设、检务保障、信息化建设、管理机制建设以及检察形象建设等诸多方面，并根据各个方面在整体检察工作中所发挥的不同作用设定不同的分值。三是完善考评体系，增强干警认同。在绩效考核指标制定过程中，坚持民主协商，召开部门负责人座谈会听取意见，制定全院绩效评价指导性意见，明确绩效评价的价值导向等原则问题：内设部门据此组织干警制定本部门绩效指标。部门的具体绩效指标每一项都认真征求干警本人的意见，确保绩效指标成为干警的共识，增强了干警对绩效指标的认可程度。四是突出考评重点，促进“主业”创新。坚持把检察业务的创新发展作为绩效考核的重中之重，在工作创新项特别加分，鼓励、引导干警更新执法理念、创新工作方式。五是关注可控指标。确保考评公正。在绩效考核设定上坚持“可控变量”，排除不可控变量。对以往考核中的重点如案件数量、案值的大小等非人为可控的因素都未纳入绩效指标。在绩效考评指标中剔除不可控制因素。考核公正度得到极大的提高。
　　
　　(二)健全运行机制，确保绩效管理的公正性
　　一是规范考评程序。变“年终考”为“天天考”。为避免因主观人为因素造成评估结果的不尽科学，院专门成立绩效考评办公室，依据综合收集到的考核信息，及时、客观、公正地考核评估，全面反馈，接受监督。二是改进考核模式，变“考干警”为“人人考”。将全院人员分成四个层次进行考核管理。检察长的考核结果由本院在全市基层检察院量化考核的位次确定：主管领导的考核结果由分管部门在全市基层检察院量化考核的位次确定：部门负责人的考核结果由本部门干警考核的平均名次确定：一般于警则根据本人年度绩效考核的总分来确定。从而形成了部门职责法定化、责任主体明确化、岗位责任具体化、责任层级清晰化的考核管理模式。三是加强绩效辅导。变“硬考核”为“软引导”。目标量化考评强调技术力量和制度系统，常会因过分依赖考评机制而忽视管理者的作用和干警个人的价值：考核指标的螺旋式调整，往往会因为干警不知情或不理解而增加实施难度。所以，应通过加强绩效辅导来加强目标量化管理的人性化内容，同时最大限度地扩大干警对修订考核内容的知情权，帮助干警调节在工作中产生的各种压力和不良情绪，引导干警完成那些无法量化、不易量化或属于开创性、附加值的软指标、软任务，解决“硬”管理带给干警的工作观念僵化、工作行为机械等问题，做到软任务硬化、硬任务细化、细任务量化。尽可能化定性为定量。争取对每一个部门、每一位干警作出客观公正的评定。四是强调过程控制。变“暗箱操作”为“阳光作业”。首先，对绩效指标提倡适时调整，反对一成不变，允许部门在充分征求干警意见的基础上，根据部门在目标实现过程中的具体情况，对工作标准适时作出调整。其次，绩效考评成绩通过网络运行，每月考核一次，强调过程性积累，绩效指标和考核的结果随时都在网上公开发布，使各个部门和每名干警能够及时调整自己的工作重点和努力方向。再次，强化监督管理，考评办对整个绩效考评过程进行监督管理，每月通报一次考评情况及干警排序，使每名干警都时刻清楚自己的动态位次和工作短板，及时加以修正和弥补。五是建立信息化管理平台，变管理上的“繁琐”为“简约”。包括：绩效考核信息采集和绩效公示两部分。绩效考核数据主要来源于以下两个方面。一方面对绩效考核系统数据库中已有的数据直接调用，一方面是共性目标考核数据，每月由考评办录入。绩效公示主要是通过个人业绩查询功能获得所需信息。可以查询个人在某一时期内的业绩，也可以查询一定范围内不同考核指标的各种排位情况。信息化网络技术固定了绩效考核的工作流程，减少了人为的随意性，增强了工作的透明度。
　　
　　(三)强化结果应用，确保绩效管理的权威性
　　一是把考核结果作为评优评先、干部任用的依据。建立部门与干警考核档案，与部门评先、干警奖惩、任免使用、典型推荐直接挂钩，月录季考，年终兑现。特别是在领导干部的提拔使用上，专门下达《湖滨区人民检察院领导干部选拔使用办法》，明确规定按照绩效考核得分排序，以应配领导干部职数1：2的比例推选领导干部候选人。二是把考核结果作为领导干部奖惩的依据。实行院分管领导和部门负责人“一岗双责制”，院领导对分管部门负有连带责任，部门负责人对本部门负有连带责任。所属干警因违反规章制度受到通报批评或勒令检查、给予纪律处分的，部门完不成工作目标的，出现错案、无罪判决、赔偿案件(当年)或引发涉检赴省集体访或进京上访案件的，均扣除院分管领导和部门负责人的绩效考核分数。三是把考核结果作为末位淘汰的依据。院里规定。完不成年度工作目标且排名末位的部门和干警，干警不能评先，对部门负责人给予通报批评。连续两年排名末位。免去部门正副职的行政职务，其部门干警一年内不得晋职，主管领导向党组写出检查并负责整改。干警年终考评成绩低于60分且排名末位者，予以通报批评。出现上述情况，属试用期的中层干部，取消任用资格，已任用者降职使用。
　　
　　成效：从理念到行动、从业务到队伍
　　
　　绩效管理的推行和实施，有效增强了检察队伍的凝聚力、战斗力和创造力，实现了检察工作持续快速发展。
　　
　　(一)绩效管理引领着执法理念的自觉更新
　　实施绩效管理，使全体干警的执法思想进一步端正，执法理念得到进一步更新，三种意识明显增强：“主体意识”增强，即人人都是管理者，人人参与管理，把个人的发展与组织的发展有机结合起来，为实现共同的目标而努力：“竞争意识”增强，即通过不断的学习与实践增强自身竞争力，并以良好的竞争机制充分激发个人潜能：“成本意识”增强，即在日常工作中重视提高工作效率，控制和降低诉讼成本。观念是行动的先导。正因为具备了这些新的理念，在绩效管理中，全院干警都能积极投身于其中，认真参与管理的每一个过程。使检察队伍的业务技能和实战能力明显增强。2009年，反贪污贿赂工作位居全市第一，先后查处了市国税局原局长杨书方(正处级)等15人系列案、市国土资源局土地整理储备中心主任代跃进(副处级)受贿案、开发区公安分局数名民警徇私枉法案，职务犯罪大要案率90.9％，超出全省平均值十二个百分点，贪污贿赂犯罪被告人被判处高刑期人数之多创建院以来历史之最，渎职侵权犯罪案件实刑率居全省前列。在全省基层检察院量化考核的14项工作中，13项获得满分，实现了历史性的跨越。
　　
　　(二)绩效管理加速着检察业务的自觉创新
　　绩效管理实施以来，湖滨区院打破常规，采取了自上而下、自下而上共同制定目标、计划的形式，持续沟通，不断修正，及时改进，确保各项业务建设目标的最终实现。在打击“两抢一盗”犯罪专项斗争中，侦监、公诉工作分列全市第一、第二，被市委政法委授予“先进集体”荣誉称号；轻刑判决率大幅度降低(从2007年的18.2％到2008年的5.6％，到2009年的3.7％)。这一体现保护人权和节约司法资源的良性指标优于全省平均值十六个百分点；在不批准逮捕的110人中。适用无逮捕必要96人，这一体现执法能力和司法水平的比例高出全市平均值二十七个百分点。对双方自愿的68件轻微刑事案件依法适用刑事和解。102名犯罪人通过真心悔过、真诚道歉、经济赔偿，使被害人情感伤害得以抚慰、物质损失得以弥补、和谐关系得以恢复。回访表明，无一出现反复，无一引发上访，无一重新犯罪。立案监督、追诉数量全市第一。名列全省诉讼监督案件之首，入选“全国百优诉讼监督案件”。
　　
　　(三)绩效管理激励着干警素质的自觉提升
　　2008年以来，先后有10名干警通过司法考试，1名干警代表市检察院参加全省检察技术比赛荣获第一名，1名法警获得全省警务技能竞赛亚军，2名检察官被授予市级“优秀公诉人”荣誉称号。硕士、本科学历干警比例升至93.15％，检察官比例升至63.38％。在2009年底人事改革中，依据绩效考评排序，综合量化考核和民意测评情况，提拔11名正、副科级干部，选聘11名部门正职、26名部门副职。
　　
　　(四)绩效管理增强着团队精神的自觉凝聚
　　通过持续有效的互动沟通，检察干警在提高个人绩效的同时，积极致力于建设心齐、气顺、劲足、高效的工作团队，以实现全院的战略绩效目标。党组班子成员和各部门负责人努力当好检察干警的绩效辅导员，实行考核沟通与日常谈心相结合，成为检察干警的伙伴和知心人，从而实现管理职能和角色由传统型向现代型的良性转变，进一步协调了干群关系。同时，全员参与绩效管理全过程，在不断沟通中发现问题、分析原因、改进绩效，激发了检察人员工作和学习的积极性，使检察干警个人目标、部门工作目标和全院战略目标有机融合在一体，成为一个荣辱与共的整体，进一步增强了全院的凝聚力。正是凭借这样一种动力支持。在极端困难的情况下，省级文明单位创建一举成功：全体干警自觉接受执法监督，执法行为更加规范，执法水平显著提高，纪律作风明显改进，无一人违纪，无一辆警车违规，公众满意率全省排名较2008年前移5个位次，办理的八件实事在全市26个基层政法部门中名列前茅。
　　
　　启示：走出绩效管理四个认识误区
　　
　　误区一：过于注重绩效评价的精确计算，忽视了绩效计划的导向功能。绩效考核作为绩效管理的重要环节。某种程度上也是绩效管理中难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目，它主要影响被考核对象的行为导向：考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看，导向功能(督促被考核者在哪些方面提高)才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同干警之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向错了，这种差距的区分就没有了意义。只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。实践中，很多单位往往对第一层面的东西——考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西——考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节。走出这一误区的关键是要时刻谨记绩效管理的目的：不是为了去精确计算干警的绩效得分，而是通过区分干警间绩效的相对差距和考核内容的选择，将干警的行为引导到管理者所希望的方向。
　　
　　误区二：过于追求考核指标一成不变的量化，轻视绩效管理的动态调控过程。指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的随意性，但由于客观情况千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩。绩效考核的过程不是按公式计算的僵化过程，考核者主观因素在绩效评价中必须具有。这种能动作用主要表现在，根据既变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。
　　
　　误区三：过于注重面面俱到，未能突出最重要的绩效考核指标。实践中，一些单位在推行绩效管理时，都试图将方方面面的内容纳入绩效考核范畴。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效范围，关注主要业绩指标，处理好绩效管理与其它方面的关系。
　　
　　误区四：过于注重绩效管理过程，轻视绩效结果的运用。绩效管理是一种战略思维，它不仅仅是工作考核的简单变形，而是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环。绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在：及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失：及时发现先进，推广经验，肯定干警工作成绩并给予明确的赞赏，维护和提高干警的工作积极性：积累干警的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；有助于干警及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助干警相互促进与提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。在绩效管理整个循环中，绩效结果运用既是旧一轮绩效循环效果的肯定，又是新一轮绩效循环提升的起点，因此是绩效管理成败的关键。没有结果的运用，干警就失去了执行的动力；没有结果的运用，绩效管理的所有过程都无意义。
　　
　　结语
　　
　　绩效管理在西方国家已是一门成熟的学科。面对浩如烟海的管理学理论，我们深感知识的浅薄。在推行绩效管理过程中我们还有许多不尽人意的地方，需要在不断的探索实践总结中加以完善和修正。可喜的是，高检院已把绩效管理纳入《人民检察院基层建设纲要》，随着纲要的落实，绩效管理必将在更大范围内、更深层次上推进检察工作的科学发