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家庭价值观驱动领导力

2011-12-29支维墉潘芸

中欧商业评论 2011年10期

  施政延是“家庭价值观”的笃信者。无论是他本人,还是香格里拉酒店,又或还是整个亚洲文化,都是以家庭伦理为文化基石的。这一基础价值观驱动了他的管理风格和领导力。
  
  坚守企业亲如家人的核心价值
  
  《中欧商业评论》(以下简称CBR):您在新加坡、马来西亚、印尼、泰国、中国香港等地的香格里拉都工作过,现在来到了中国大陆。能否与我们分享你对不同的亚洲国度和多元的亚洲文化的理解?
  施政延:正如你所言,不同国家有着不同的文化。但不同国家的酒店业有一个基本共同点,那就是尊重。不管在哪个国家,我们都要尊重当地的风俗、习惯、宗教、文化和菜肴口味。在不同的国家,尊重的具体表现形式可能不同。比如在斐济,员工要在百米开外就对客人大声地热情招呼;而在泰国,可能是双手合十;在日本,我们弯腰鞠躬。
  同时你还要思考,你的酒店文化在多大程度上能够与当地文化相融合?我是个土耳其人,土耳其处于欧亚大陆之间,我却一直以一个亚洲人自居,我遵循亚洲文化和传统。在亚洲各国,人们皈依家庭,笃信家庭伦理。而香格里拉作为一个亚洲家族企业,它的核心价值观是基于亚洲传统文化的(family value),简单而言就是大爱无私的家庭价值观。所以我本人是非常认同和认可的。在家庭价值观的基石上,香格里拉有五大核心价值:真诚质朴(sincerity)、温良谦恭(humility)、彬彬有礼(courtesy)、尊重备至(respect)、乐于助人(helpfulness)。
  CBR:你在多个国家的香格里拉工作过。作为一位外国人,日常如何与员工进行交流,尤其是一线员工?怎样甄别和遴选出优秀的员工?怎样分清对与错?
  施政延:我觉得员工没有对与错,只有优点和弱点。领导者要善于用人之长、避人之短。如果你想提高生产率,就要关注员工的长处,不要盯着他的缺点不放。
  对于各家酒店的表现,我最关心三个方面:财务表现、顾客满意度和员工满意度。度量这三项表现的指标和手段很多样,硬性的方面有财务数据、面向顾客发放的问卷、神秘嘉宾、审计人员等。软性的方面则来自我个人的观察——他们是否有足够的热情?是否真正在意客人和员工,有多在意?是否有强大领导力和长远眼光?这些其实都是凭借经验观察得到的。每年结束之际,我会对所管辖的每家酒店进行为期两天的实地考察和回顾,并不是扮演审计者的角色,只是想找到可以改进之处并帮助他们更加成功。
  与一线员工如何交流呢?总的原则是开放和透明。我有我的“大使会议”(Ambassador Meeting)。我把每位员工都视为传递香格里拉文化的“大使”,所以会定期与各层级的“大使”们聚会,他们可以在会议上畅所欲言,我则相应给出反馈和表态。比如,有的员工提出:不应该在他们的休息时间安排培训,有的希望办公室里多放些绿色植物,有的建议平时工作日请的几个小时假凑满8小时的时候可以用年假冲抵,等等,都是微小而有价值的建议。会后,工作人员会把所有意见按照“工具和材料”“服务质量”“员工”“服务文化”等主题整理成文件,及时跟踪和记录解决情况。
  除此之外,我们还有酒店员工内部电子刊物,包括每目的《浦香日报》和每个季度出版的《心灵》杂志,藉此培训和引导员工更好的融入我们的企业文化,并将该文化转化为日常行动和规范。
  CBR:作为一位亚洲籍的企业领导人,你如何看待“权威”(authority)、层级(hierarchy)、授权(empowerment)等领导力词汇?
  施政延:我觉得酒店管理不应该存在很强的层级组织,因为很多时候一线服务人员需要当场解决顾客需求,而不是先向上级汇报后再解决问题。所以我们做了很多努力对员工进行授权,鼓励他们当场作出决定,这方面我们已经看到了成效,并且使得我们的顾客响应速度大大提高。与此同时,还得让员工清楚明白授权范围知道哪些是他可以自行决定的,哪些是需要先向上级汇报的,这个是前提条件。
  CBR:这是否意味着你不是一个“权威”的笃信者?
  施政延:不不,我没有这么说。在一个组织中,权威是很重要的,它能够令组织运行更加高效。我只是不赞成等级森严的组织结构。在这样的组织中,握有权力的领导者高高在上,接触不到顾客和一线员工。我将权力自下而上地分配,让一线员工能够及时做出决定。
  CBR:通常来说,你是一位严格的还是包容的领导者?
  施政延:如果要描述自己的话,我会选择“高要求”(demanding)和“关怀员工的”(caring)这两个词。我是一个高要求、重质量的人,要求员工表现优秀。但我也很在乎员工,希望香格里拉酒店成为中国酒店业首选雇主。但是“首选”这个词与“最好”并不划等号。一家酒店可以在员工培训和发展上做到最好,而未必是在薪酬方面达到最高。“首选”是一个更好的词,代表了更高的境界。与“首选”相关联的,是要有一个快乐的、充满家庭氛围的团队。快乐的员工、快乐的家庭、快乐的顾客、快乐的荣誉感。如果我问他们:你们在这里开心么?他们能笑着和我分享很多故事或工作体会,而不是只是说这里的工资是最高所以我们开心,这并不是我想要的答案。
  
  真心愿意看到他人发展
  
  CBR:你曾经说和外部招聘比起来,更希望从内部培养人才。香格里拉要在未来5年间在国内新开20家酒店。如何保证人才供应跟上这一扩张步伐?
  施政延:香格里拉一直坚持从内部培养人才,同时作为一家亚洲的酒店集团,我们也想尽量选用本地人才进行培养,因为他们最了解本地的文化传统和菜肴口味。因此,在亚洲,我们拥有强大的人才库,在各个国家都培养优秀管理人才。
  的确,与许多在中国快速发展的企业相同,我们在中国最大的挑战是找到合适的人才从事合适的岗位。我们的人才计划可能要比酒店拓展计划早个2~3年,因为我必须保证每一家新的酒店开业之前,所需要的人才已经准备就绪。为此,我们在广东珠海建有香格里拉酒店管理培训中心,定期挑选出一些表现好、有潜力的员工,送他们去培训,然后可以回到派送酒店或者其他酒店从事新的岗位或管理工作。除此之外,香格里拉还有大量的针对职能部门管理人员的培训项目,如财务管理、市场经理培训、危机管理、电子商务等。每年大约有销售额的3%~5%用于员工培训。
  我们也会从外部引进人才,但基本上不会直接引进酒店总经理级别的管理人员,所有的酒店总经理都需要经过一段时间的内部培养、考察。在我负责的长三角区域,苏州、温州香格里拉总经理是大陆人,常州总经理是马来西亚华人,这些人都在集团里面供职了5~10年。即便如此,我们也常常面临“挖墙脚”之痛,因为香格里拉被视为酒店行业的“黄埔军校”。但我们也有自己的优势——和绝大多数酒店管理公司不同之处在于,我们既是投资方,也是管理方。这使得我们的战略都具有长期性,对员工的发展计划也具有长期性。
  CBR:除了人才培养体系之外,你还必须有好的知识管理系统来维持高速发展。而服务业的知识管理一般是很难的,因为它很难被标准化和量化。目前香格里拉这方面做得如何?
  施政延:的确,我想在香格里拉创建学习型的文化和学习型的团队,于是创立了“最佳实践网站”,目前为止,超过4000个最佳实践的案例已经在网站上创建。有一些特别好的最佳实践案例还会被写入标准手册,这样每一个员工都可以学习和实践这些方法了。你会看到员工们基于这个平台自主地学习和分享,哪怕是客房服务员也是如此。
  CBR:但你如何激励人们来学习最佳实践?如果不强制的话,如何确保有人来学习?
  施政延:文化的核心是改变观念,如果不改变观念,不会有人来学习。而改变观念非常困难,需要很长时间。举个例子。10年前,酒店大厨并不愿意给出菜谱,即使他们是员工却仍然希望对公司保密。但现在这些菜谱都是可以共享的信息,平时厨师还会教授顾客一些做菜技巧和经验。这些转变都是需要时间的,我们必须营造这样的文化,濯输这样的观念:你应该共享你的知识和经验。
  CBR:您在服务业有过30年的从业经验,你觉得这个行业中最有意思的是什么?
  施政延:最让我满意是我可以看到员工的成长和进步。我在这个集团工作了17年,培养了好几个集团副总裁和总经理。不过如果15年前你问我这个问题,我不会这么说,那个时候我更看重个人的职业发展。但是现在,能够见到他人的发展是最令我感到愉悦、欣慰与满足的。
  
  生意来自洞见与理解
  
  CBR:你如何看待和评价中国市场?为何未来几年内将把更大的拓展力度放在中国的二线城市?
  施政延:你必须要对一个国家和一个城市的发展有自己的远见和判断,必须知道这个城市的未来发展计划。如果当地有太多的酒店,你也许不会想要再进入。但是如果当地没有高级酒店,你率先进入就占据了优先位置,比如可以用更便宜的价格买到土地,而且之后的许多年都可以享受到市场领导者地位带来的好处。
  当我们看待中国市场的时候,发现75%的财富是在一线城市以外的,所以我们会去研究一些中国的二线城市或边界城市,并把酒店开到这些城市。1998年,当我们浦东香格里拉开张的时候,有人说集团把香格里拉开在了错误的地方,但事实证明我们是正确的。在中国,超过70个城市的人口数目都超过了100万,如果和西方国家比较,人口超过100万的城市一般都有多少家奢华的酒店?很多!但在中国许多超过百万人口的大城市并没有这类酒店。这种市场空白点对我们来说是很大的机遇。
  CBR:你是否发现了中国消费者的一些特别之处?如何去理解他们的偏好和口味?
  施政延:香格里拉60%的顾客是来自中国大陆的,我们必须去理解他们更青睐什么价值。
  首先是符号价值。许多中国消费者购买一个LV包,仅仅只是为了LV这个符号,因为中国人从小就被训练得非常懂得“观察”,符号是非常重要的。它能够传递所有者的身份、地位等信息。
  其次,使用价值也很重要。欧洲人的观点是,越小的酒店越奢华。如果我们在巴黎开一家500客房数的酒店,他们不觉得这是奢华酒店,因为欧洲人认为奢华酒店应该只有200客房数。而在中国却并非如此。这就是对使用价值的不同需求。
  还有情感价值。如社交需求或希望被认同的需求。顾客在奢侈酒店需要的是独一无二、尊贵独享的服务,有些服务甚至是他们之前没有想到过的。另外,中国还有一个奢侈酒店的细分市场也在不断增长,那就是家庭市场,这个市场去年几乎增长了50%。中国人特别重视家庭,爱全家人一起去旅行,我们也必须把握这一动态。
  另外还有中国社会的社交驱动、人情世故,等等的许多因素。只有理解这些因素,我们才可以得到市场份额。当然,中国是一个很大的国家,不同地区人们的行为习惯也是不一样的。比如有些城市的人们并不愿意支付很高的房费,但他们不介意在娱乐、在餐饮上花很多钱。这些花费也许比房费贵很多,这就给我们的产品设计和定价策略提供了新的依据。
  CBR:与那些来自欧美的奢华酒店(四季、丽兹卡尔顿等)相比,作为亚洲酒店的香格里拉的竞争优势在哪里?
  施政延:最大的优势在于香格里拉的商业模式——我们同时拥有酒店的产权和管理权,可以更快地做决策。大多数其他酒店管理公司只是运营者,必须去询问其业主才可以做决定。
  我们的亚洲视角和对亚洲人的深刻理解赋予了我们竞争力。同时,我们有很强的现金流支持。亚洲的饮食文化非常强大,我们也非常开中餐饮运营。目前香格里拉有40%的营业收入来自餐饮,但在美国或欧洲的奢华酒店,这一数字大约是20%,甚至餐饮不赚钱。而且,餐饮的成功会帮助提高酒店的美誉度,强化酒店的品牌形象,带动客房及会务收