爱森猪肉:一家国企的“慢安全”

　　在瘦肉精事件造成的负面影响最为深重的时刻，上海的消费者购买一种名叫“爱森”的猪肉时，还是会很放心。早在2003年，爱森肉就进入了家乐福质量体系(那一年，中国只有3种农副产品进入)。按照这一标准，爱森肉符合供应西欧市场的条件。这种肉美味、营养、健康，一些公公、婆婆为有孕在身的儿媳妇买肉，都选择这个牌子。
　　这让我们对爱森肉的生产企业——上海爱森肉食品公司产生了兴趣。这家上海光明食品(集团)全资拥有的国企，自2001年成立以来，10年问累积的利润只有1亿元，销售市场仅限于上海、江苏、浙江三地。但它的缓慢生长，对品质的苛求与行业内某些激进的民营巨头形成了鲜明对比。我们试图弄清楚，在当下的中国，这是否才是符合商业逻辑的正途?沿着一头爱森猪的轨迹，这家公司的眉目越来越清晰。
　　
　　生长：源头控制
　　
　　依照惯例，中国每个省市只有一个以本省市名字命名的种猪场，上海市种猪场就设在爱森。一头“长大”种猪从爱森的种猪场出栏以后有两个去处，一是爱森自有养殖场，一是合作养殖场。同源的母猪在不同的养殖场中经过相同标准的人工授精后，诞下“杜长大”商品猪。
　　爱森总经理鲁吉明说，对肉食品行业来说，食品的安全卫生主要是两方面：源头控制和屠宰加工。爱森的养殖场(总养殖规模10万头)大多位于奉贤区，这里是上海的农副产品供应基地，有许多历史悠久的国营大农场。
　　养殖公司配有兽医站和饲料厂。一大早，饲料厂孙礼厂长和检验员费家园就价格连日上涨的玉米有这样一番谈话：
　　“什么?2700元一吨!”
　　“是啊!玉米现在是一天一个价了!”
　　“水分含量多少?”
　　“他们报的是17％，至少也是18.5％。厂长，小麦才2200元一吨，为什么不用小麦呢?”
　　“玉米再贵也要买。小麦代替玉米掺入饲料，过多的小麦含有过多的淀粉，转化成更多的脂肪，影响瘦肉率，猪肉就会失去特有的肉质。”
　　孙礼他们不考虑成本，只关心质量。在每年的梅雨季节，为了防止原材料和饲料在仓库堆积发霉、变质，饲料厂会将送饲料和收原材料的频率由每周一次提升到每周两次，减少单次运送量，即便增加一倍的物流成本也在所不惜。
　　可以这样做，是因为所有的财务权归总公司所有，饲料厂只负责将原料的品质和价格报给总公司，由总公司审核并实施采购，然后根据饲料的产量和质量对饲料厂进行考评，发放绩效奖金。也就是说，饲料厂的绩效考核与商品猪的生长快慢及原料的采购成本无关。
　　在爱森，用药安全是所有问责中最为严重的问题，无人敢于触线。兽医站向总公司报批药品，总公司统一采购，运到兽医站和设立于各养殖场的兽医点，保证了总公司对生猪用药安全的直接控制。一头爱森猪在休药后60天才可以上市。例如，需要打抗生素治疗的猪，兽医必须注明授药时间并签字，同时敲上一个红色的“用药印章”，这个红色的印记60天后才会褪却。
　　控制自有生猪的品质相对简单，控制外部生猪的品质则没那么容易。从2004年开始，爱森在山东、安徽、江苏选定了多个合作养殖场，目前合作养殖规模达18万头。这些养殖场(单个养殖场的养殖规模在万头以上)已经实现规模化养殖，场主轻易不敢冒品质风险。当初，上海市农产品认证中心亲赴各地，逐一核查这些养殖场是否符合无公害养殖的要求。
　　确立合作关系后，爱森向这些养殖场优惠出售爱森种猪，提供饲料配方、饲养标准、防疫体系等标准化的养殖指导。由于生猪价格波动大，为了牢牢控制合作养殖场的货源，爱森每年以上海市场的生猪收购价格收购合作养殖场的生猪(为当地生猪价格的120％)。
　　按照区域集中度的不同，一般每2～3个合作养殖场，爱森会派驻一名“技术场长”。他们都是从正规农学院应聘过来的本科毕业生，爱森需要支付他们工资、四金和外派补贴，及每两个月回上海述职一次的差旅费用。技术场长的绩效考评奖金与生猪的品质直接挂钩，他们的职责就是检查监督生猪源头的安全，每天巡视养殖场，检查饲料样本和用药记录。有猪出场，还要在现场对每一头猪进行外观辨别，剔除目测体形不合格的生猪。合作养殖场的货款也与生猪的品质直接挂钩，爱森实行“宰后算账”，根据背膘厚度和内脏报废率等指标，评估合作养殖场的生猪价格。
　　
　　体检：全方位检验
　　
　　除了官方检疫手续以外，自有养殖场和合作养殖场的生猪，到达屠宰加工厂以后，均由爱森质检中心进行瘦肉精尿检和肉质等级检验。上午运到的生猪，一般下午4点左右出来瘦肉精抽检报告。一旦发现可疑猪肉，同一批次的猪要等待进一步检验，不得进行屠宰。
　　2007年以前，质检中心作为屠宰加工厂的下属部门存在，但自己加工、自己检验，很难取信于人。销售公司常常质疑，为什么检验认定为一级品的猪肉，背膘厚度这么厚?销售公司怀疑加工厂的检测结果，加工厂也苦于没有独立的第三方提供检验认证。2007年以后，质检中心收归总部办公室的质监部直接管理，独立于养殖公司(自有养殖场)、供应公司(合作养殖场)、肉品销售公司、食品销售公司和肉类屠宰加工厂这五大一线下属公司。
　　检验是全方位的，包括企业自身。作为中国活口市场中第一家全程通过ISO22000标准的公司，爱森每年同样要经受大大小小的外部和内部审查。外审单位包括供应商、政府机构或独立第三方，甚至还有爱森聘请来做质检员的普通市民。内审则由不同岗位的员工前往不同的生产环节审核，一年两次，每次为期3到4天。根据厚厚的一本爱森猪肉标准化管理手册，审核涉及养猪、加工、销售和原料采购等环节。
　　
　　终点：静养屠宰
　　
　　检验合格的生猪不会马上屠宰，鲁吉明说：“要给予动物福利。干我们这行的要相信这一点：你怎么待猪，猪也会怎样回报你。如果一头猪死之前非常恐惧、非常紧张，体内一定会发生一系列的生物反应，如酸度增加、肾上腺素排出、毛孔绷紧，这头猪的肉就不好吃了。只有在舒畅的环境下被宰杀，猪肉才会特别鲜嫩。”
　　猪的胆子小，从养殖场运过来，一路上嗷嗷大叫。让它们在安静的环境里待12个小时，不喂食，只喂水。通过这样的静养，猪安静了，肌肉放松，血脉也畅通了，肉质达到最佳状态。然而，静养过程中，猪的体重损耗在2％左右，一头100千克的猪，就要减少2千克。
　　屠宰加工厂采用电麻机工艺，数秒之内，猪即晕倒，没有恐惧感。接着是刺杀、放血，真空刀伸入猪的胴体，抽出干净的血，通过管道，直接进入血制品车间。然后在冷藏间，技术员用背膘仪测试猪肉的背膘厚度，按照厚度不同，进行肉质分级，一级品的猪肉胴体完整进入市场，作为生鲜猪肉产品，背膘过厚的肉则将膘肥切下，进行加工肉的制作。
　　全程冷链运输车上，爱森猪要“悬挂”，还要“穿衣”。如果将一头头猪层叠堆放在一起，胴体和胴体接触之处容易产生白色印记，影响口感和美观，所以要悬挂起来。将猪直接悬挂，胴体与冷库车存在温差，水蒸汽凝结滴落，可能造成交叉污染，因此每头猪要套上了一个无纺布制的袋子，每个袋子6元。这也是额外增加的成本。
　　
　　渠道：超市与自有门店
　　
　　屠宰分割的猪要进入市场了。爱森的销售渠道主要有超市和自有门店(爱森优选)，超市的销售方式又分“经销”和“联销”两种。
　　经销占超市走货的20％，爱森以批发价将猪肉批给超市，超市自定零售价，爱森不负责销售，由区域经理定期审核辖区内卖场每周入货与出货的数目，确保专柜售卖的是爱森肉，通常一家区域经理每人负责3家卖场的监督工作。联销占超市走货的80％，爱森自己设摊，派营业员，按照销售额给超市返点。营业员不承包摊位，拿固定工资加销量提成奖金。
　　联销有利于厂商对销售产品的控制，支出也较大。以大型超市家乐福、沃尔玛、农工商为例，爱森在每家超市的联销摊位每日平均只能售出一头猪，还要支付摊位租金、返点费、员工工资。也就是说，以联销方式与渠道合作，爱森每增加一头猪的市场份额，都要自己开店消化。
　　对于经销和联销渠道中逾期未销售或者变质、报废的猪肉，爱森总公司负责统一回收销毁。区域经理每周核对每一个柜台的进出货数量，确保爱森肉的流向，并将需要进行报废处理的猪肉数量报给加工厂，由加工厂的运输车统一回收，运到畜禽无害化处理站进行无公害处理，杜绝变质猪肉回流市场。
　　与大超市合作虽然有各种好处，但超市辐射不到的区域，爱森肉也无法够到。因此，爱森创立了自己的肉类连锁品牌“爱森优选”，未来的目标是成为各种畜禽肉产品的集成商家。总的来说，爱森的渠道策略相对保守，强调自我控制。比如，自有门店“爱森优选”就不曾开放加盟，全部采用直营的形式。
　　
　　营销：“多做事，勤用嘴，跑断腿”
　　
　　创业之初，由于上海市民对冷鲜肉不大能接受，爱森的管理者想过去电视台做广告。跑到电视台一打听，5秒钟电视广告，要价20多万元。鲁吉明心想：这么贵，把养殖场全拿去都不够。后来他明白了，做得起广告的是生产酒、汽车、化妆品的企业。他们卖肉的，只能“多做事，勤用嘴，跑断腿”。
　　2004年开始，上海每开张一个大型卖场，爱森都会去附近社区办一次“找源头”活动。一开始居委会干部听说要组织居民免费参观养殖场，以为来骗子了，反复问活动是不是要收钱。到了周日，爱森组织40多个居民，参观养殖场、屠宰场，品尝爱森肉，临走时，一人还送两小包大排。以前上海人认为猪是最脏的，看到爱森的猪舍干净整洁，居民们回去之后就向亲戚朋友推荐。活动效果很明显，每开展一次，当地卖场的爱森肉销量都会大幅攀升。
　　2011年，爱森肉食品公司决定开拓一个全新的中端品牌“申森”，定位为“安全、新鲜、实惠”的普通冷却肉，区别“美味、营养、健康”的“爱森”精品冷却肉。不过，两个品牌的生猪源头一样，只是在肉品分级上有所差别。例如，“爱森”的第7根肋骨的背膘标准为1，5厘米到2，5厘米，不符合此标准的肋骨归入“申森”品牌。之所以开拓新品牌，主要是考虑到上海市场每年最多可容纳80万头精品猪。爱森虽然占到约30万头的份额，充其量只能占到40万头，并且上食、中粮都在争夺这一市场，所以要未雨绸缪。
　　爱森给人一种非典型国企的印象。总部的每一个领导均兼任基层一把手，如肉品销售公司的一把手是销售副总经理，食品销售公司的一把手是管基本建设的副总经理。基层编制也十分精简，一个万头养殖场只有20名饲养员和10名管理员。一个饲料厂要供应9个自营万头养殖场和1个种猪场的全部饲料，除厂长之外却只有8个操作工人，3个装卸工，2个驾驶员，1个检验员。
　　每个部门的考核指标是独立的，养殖场的指标是每年生猪的产量，兽医站的指标是猪的检验合格率和用药的标准化操作，销售公司的指标是猪肉销售额。在规则允许的范围内，管理团队尽可能地用足激励手段。例如，员工的绩效奖金占比均远远高过基本工资。
　　值得关注的还有这家公司对“根本”这个词的认识。鲁吉明有三句话，其一，农业的“根本”出路在于品牌。其二，质量是品牌的“根本”。其三，保证质量的“根本”是坚持标准化生产。这些话，相信行业里的企业都懂，只是要落到实处，还得看是不是真的相信一句话：“如果食品安全出了问题，我们的饭碗就没了