利益相关者价值导向的民营企业绩效评价指标的设置

马丽英

（闽江学院管理学系，福建 福州 350108）

利益相关者价值导向的民营企业绩效评价指标的设置

马丽英

（闽江学院管理学系，福建 福州 350108）

企业绩效评价存在两种价值导向，即股东价值导向和利益相关者价值导向.民营企业的生存和发展，更加依赖于各方面利益相关者的支持.因此，民营企业的绩效评价不能以股东利益最大化为导向，应建立以利益相关者利益最大化和均衡化为价值导向的评价模式.绩效三棱镜考虑了更广泛的利益相关者以及利益相关者与企业的双向作用，是利益相关者价值导向的企业绩效评价首选模式.在绩效三棱镜模式下，按照每方面主要利益相关者的需求、贡献和企业相应的战略、流程和能力，并依照他们的重要性程度设置二个层次的评价指标.

利益相关者；价值导向；绩效三棱镜；绩效评价指标

1 民营企业绩效评价的价值取向

西方企业绩效评价体系经历了从成本指标、利润率指标、EVA指标为核心的财务评价模式，到平衡计分卡、绩效四尺度等财务和非财务指标相结合的平衡模式，再到外部利益相关者评价、社会绩效评价、绩效三棱镜等多重绩效评价模式，这样的演进历程从表面看是评价内容的扩展、评价指标的多元化和评价技术方法的完善化，实质上是企业绩效评价的价值导向发生了根本性的变化.

从价值判断的主体看，企业存在两种价值取向模式：股东价值取向模式和利益相关者价值取向模式[1].股东价值取向以新古典经济学为理论基础，强调股东在企业中的核心地位，用弗里德曼的话来说：“企业的一个责任而且是唯一的一个社会责任……就是增加其利润”(Friedman，1963).该观点认为，强调股东价值之外的东西将会分散企业的经营目标，导致经营行为低效和资源浪费，无法尽最大努力实现股东的期望.因此，股东价值取向的企业必然注重收入、利润、股东回报等财务指标的增长，而忽视它们在资源节约、环境保护以及社会贡献等方面应履行的责任.在股东价值导向下，企业绩效评价表现为股东利益至上的评价模式，从早期的成本指标评价、投资报酬率为中心的评价到至今仍被推宗的EVA评价，都属于这种评价模式.

利益相关者理论认为，任何一个企业都有许多利益相关者，如投资者、管理者、供应商、分销商、员工、顾客、政府、社区等，他们都对公司进行了专用性投资并承担由此所带来的风险，企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系，取决于它能否考虑其利益相关者的需求以及满足这些需求的程度.因此，利益相关者价值取向的企业不仅关注股东利益，而且关注其他利益相关者的利益，企业目标不再是单一地追求股东利益最大化，而是按照可持续性和协调性的原则，为利益相关者创造持续发展的价值，绩效评价表现为以“利益相关者财富最大化和均衡化”为目标的“利益相关者共同利益”评价模式[2].20世纪末到本世纪初以来，西方学者创立和倡导的绩效三棱镜模式、RDAP模式、利益相关者关系质量模式、外部利益相关者评价模式、KLD社会指数等都体现了利益相关者价值取向.

本文所指的民营企业，实质上是民有企业，也即非国有企业，包括个体、私营企业、民办集体企业、自然人和法人共同发起的有限责任公司、外资企业等.改革开放以来，我国民营经济获得了长足发展.民营企业不仅在上交税费、吸纳就业等方面发挥了巨大作用，而且日渐成为社会和谐稳定、健康发展的主力军.但是，与国有企业相比，单个的民营企业可谓“无依无靠，势单力薄”.有些国有企业与生俱来地拥有垄断的市场或资源供给，有些国有企业则可以无偿地独占某些公共产品和服务，有些国有企业在资金、人才和技术等方面获得政府扶持，而民营企业不仅在资产规模、资金融通等方面与国有企业无法抗衡，而且基本处于竞争性领域，其技术、设备的配备、原材料的采购、产品的销售、人才的获得，完全面向竞争性市场.民营企业需要吸引股东和债权人投入资金，需要不断开拓产品市场和分销渠道，需要供应商以公允的价格供给设备和原材料，需要员工贡献聪明才智，需要政府政策法规的保驾护航，需要周到良好的社区服务.总之，民营企业的生存和发展，更加依赖于各方面利益相关者的支持，而获得这些支持的前提保证是满足各方面利益相关者的要求，保障各方面利益相关者的利益.因此，民营企业的绩效评价不能以股东利益最大化为导向，应该建立以利益相关者利益最大化和均衡化为价值取向的评价模式.

2 利益相关者价值取向的评价模式—绩效三棱镜

2002年，安迪•尼利（Andy Neely）等人针对传统的业绩评价体系过分强调股东利益的缺点，以及平衡计分卡只考虑了股东、员工与顾客三大利益相关者的不足，提出的一种全新的业绩评价和管理框架—绩效三棱镜（Performance Prism）.绩效三棱镜的基本含义是：正如三棱镜把日光折射成七色，企业经营环境经过绩效三棱镜的“折射”会反映出各方利益相关者的要求，企业可以据此开展管理活动并进行绩效评价.绩效三棱镜评价体系包括相互关联的五个方面：棱镜上底面是“利益关系者的满意度”，下底面是“利益关系者的贡献”，棱镜的三个侧面分别是“战略”、“流程”和“能力”，如下图所示：

图1 利益相关者价值取向的评价模式——绩效三棱镜

绩效三棱镜的五个方面表达的具体意思是：

利益相关者的满意：首先确定谁是企业的利益相关者，再考虑他们的愿望和要求是什么.按照利益相关者理论，企业的利益相关者一般包括股东、债权人、顾客、分销商、雇员（含管理层、技术人才和普通员工）、供应商、政府和社区.企业需要明确利益相关者的愿望和要求，比如股东需要好的回报率和企业长远发展；顾客需要好的产品与服务；供应商希望企业保持采购规模甚至不断增长，并且能保证付款的及时性；政府希望企业遵纪守法、积极履行社会责任并保持企业健康稳定增长.

利益相关者的贡献：利益相关者要为企业做什么贡献？为了企业的生存和发展，实现利益相关者的利益，企业需要利益相关者为其做出相应的贡献.比如，股东和债权人提供企业所需要的资金；供应商及时供给企业生产所需要的原材料；顾客和分销商忠诚地购买企业的产品和服务；员工尽责尽力地提供劳务，贡献聪明才智；政府应为企业提供公共服务和信息，等等.

战略：应该制定和实施什么样的战略来满足利益相关者及企业自身的需求？企业应根据利益相关者的需要和他们的贡献制定相应的战略，并对战略及其执行情况进行测量.企业战略包括总体战略、业务战略和职能战略等不同层次.绩效评价系统要做到：帮助管理人员了解他们所采取的战略是否确实得到了执行；能够协调组织内的各层次各方面的战略；鼓励和激励战略的执行；分析测量数据，评价战略的实施效果.

流程：需要设计什么样的流程才能使既定的战略顺利地执行？业务流程是指按顾客要求投入生产要素，创造出对顾客有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称.业务流程是提高企业绩效的最重要的驱动因素,它决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本.

能力：需要什么样的能力来运作既定的业务流程？安迪•尼利认为，所谓能力是指一个组织的人力、实践、技术和基础结构的结合，它们共同地代表了组织通过截然不同的运作方式为其利益相关者创造价值的能力[3].只有企业拥有适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，既定的业务流程才能不折不扣地执行.

绩效三棱镜各个方面之间包含的逻辑关系是：企业要实现长期生存和发展，首先必须明确企业的利益相关者及其需求；然后据此制定战略，通过战略实施来满足利益相关者的需求，令利益相关者满意；为了实施战略，必须建立能够有效地发出命令和执行命令的流程；为了保证流程的顺利实施，必须具备相应的能力；而能力的形成有赖于与利益关相者建立良好的互动关系，获取利益相关者对企业的贡献.

依此逻辑建立的绩效评价体系，把利益相关者置于绩效评价的中心地位,从利益相关者需要的角度出发制定企业的战略，确定企业的内部过程和发展企业的能力.绩效三棱镜为企业绩效评价提供了全新的思路，与其他综合性的绩效评价模式相比，其主要的创新之处在于：

1、考虑了更广泛的利益相关者；

2、考虑了利益相关者的双向作用，更能体现利益相关者对企业绩效的能动地位[4].

总之，绩效三棱镜是利益相关者价值导向的企业绩效评价的首选模式.

3 在绩效三棱镜模式下，民营企业绩效评价指标的设置

评价指标是根据评价目标和评价主体的需要而设立的、以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素[5].在绩效评价体系中，评价指标的代表性和适用性是决定评价结论是否真实恰当、是否有实际应用意义的基本前提.所以，绩效评价主体、评价对象和评价内容等方面的变化以及导致发生他们变化的各种因素的变动，都要体现在绩效评价指标的设置中，而通过指标体系的不断演进，才能反映评价系统的价值取向，发挥绩效评价的导向功能.

3.1 安迪•尼利设计的绩效三棱镜评价指标[6]

3.1.1 投资者角度的评价指标

（1）投资者满意：尼利设置了股东回报总额、每股收益、价值附加值等10个指标；

（2）投资者贡献：尼利设置了负债水平、流动能力等8个指标；

（3）相关战略：尼利设置了包括希望的销售收入与营业利润增长、市场占有率增长等8个指标；

（4）相关流程：尼利设置了新产品和服务的销售额、新市场或新部门的销售额等7个指标；

（5）相关能力：尼利设置了在开发线上的产品数量和潜在的销售额、品牌评估等7个指标.

3.1.2 顾客角度的评价指标

（1）顾客满意：尼利设置了顾客满意度、顾客投诉水平等6个指标；

（2）顾客贡献：尼利设置了顾客忠诚、顾客终身价值、重复购买价值等9个指标；

（3）相关战略：尼利设置了顾客的数量、新产品的销售趋势等6个指标；

（4）相关流程：尼利设置了准时交付承诺绩效、订单周期、存货脱销水平等7个指标；

（5）相关能力：尼利设置了需求与能力对比水平、吸引新顾客与保留现有顾客的成本等6个指标.

3.1.3 雇员角度的评价指标

（1）雇员满意：尼利设置了雇员满意度、雇员流动趋势等5个指标；

（2）雇员贡献：尼利设置了每个雇员的销售额或附加值、雇员生产率等7个指标；

（3）相关战略：尼利设置了职员总数与计划数之比、工资奖金水平等8个指标；

（4）相关流程：尼利设置了雇员对公司战略与政策的知晓程度、培训的有效性等6个指标；

（5）相关能力：尼利设置了每个雇员的总成本、新职员素质与设定标准相比、安全事件次数等8个指标.

3.1.4 供应商和合伙人角度的评价指标

（1）供应商/合伙人满意：尼利设置了每个供应商的平均花费趋势、保留供应商的平均时间等6个指标；

（2）供应商/合伙人贡献：尼利设置了合伙人对收入和成本节约的贡献供应商贡献的经济价值等8个指标；

（3）相关战略：尼利设置了制定购买战略等4个指标；

（4）相关流程：尼利设置了供应商数量、对授权的供应商支持的比率等6个指标；

（5）相关能力：尼利设置了折扣率、供应链中的存货水平等5个指标.

3.2 国内学者遵循绩效三棱镜模式建立的绩效评价指标体系

温素彬、黄浩岚（2009）遵循绩效三棱镜模式，结合国内企业的特点，以商品流通企业为例，构建了一个完整的绩效三棱镜评价指标体系.在该体系中，所涉及的利益相关者，除投资人、顾客、雇员和供应商外，还包括政府和社区；对于每方面利益相关者的需求、贡献和企业相应的战略、流程和能力，该体系都精选了二至四个操作性、适用性较强的评价指标.限于篇幅，本文不能详细说明该体系的具体指标内容.

3.3 本文设置的绩效三棱镜评价指标

国内外学者建立的绩效三棱镜评价指标体系，坚持了利益相关者价值导向，完整、系统、细致地反映了各方面利益相关者的需求、贡献和企业的相关战略、流程和能力.但是，他们将反映利益相关者满意、贡献和企业战略、流程和能力的评价指标置于同一层次，笔者认为是不适当的.从绩效三棱镜五个方面的逻辑关系可以看出，虽然利益相关者的满意、贡献和企业的战略、流程和能力构成一个严密的系统，他们彼此依赖、相互依存，但是利益相关者满意居于三棱镜的上底面，既是绩效评价的出发点，也是评价系统的核心.对民营企业来说，满足利益相关者的需要、令利益相关者满意应是其至高无上的宗旨，永恒不变的追求，而利益相关者的贡献和企业的相关战略、流程和能力，则是实现利益相关者利益最大化的关键驱动因素.也就是说，企业制定战略和实施战略是为了满足利益相关者的要求，而实施战略需要设计有效的流程，流程的实施需要相应的能力，而能力的形成源自利益相关者的贡献.因此，本文将反映利益相关者满意的指标设置为一级评价指标，反映利益相关者贡献和企业相关战略、流程和能力的指标设置为二级评价指标，具体指标设置如下表：

表1 反映利益相关者满意的指标体系

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[1] 李心合.公司价值取向及其演进趋势[J].财经研究，2004（10）：133-145.

[2] 温素彬、黄浩岚.利益相关者价值取向的企业绩效评价—绩效三棱镜的应用案例[J].会计研究，2009（4）：62－68.

[3] 安迪•尼利、克里斯•亚当斯、迈克•肯尼尔利，李剑锋等译.战略绩效管理—超越平衡计分卡[M].北京：电子工业出版社，2004（7）.

[4] 王文艳、姜丽艳.绩效三棱镜—利益相关者价值取向的绩效评价体系[J].财会通讯，2010（6）：26-27.

[5] 张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].北京：中国财政经济出版社，2002(4)：8.

[6] 温素彬.基于可持续发展的企业绩效评价研究[M].北京：经济科学出版社，2006(12)：136-137.

Achievements Appraisal Index of Stakeholders' Value Guidance in Private Enterprises

MA Li-ying
(Management Department of Minjiang University,Fuzhou 350108, China)

The achievements appraisal of enterprises has two kind of value guidance,they are shareholders' value guidance and stakeholders' value guidance.The survival and development of private enterprises rely on stakeholders' support.Therefore, the achievements appraisal of private enterprises cannot take the maximization of shareholders' benefit as the guidance, and appraisal pattern that takes stakeholders' maximum benefit and equalization as value guidance should be established.The achievements triple prism has been considered more widespread stakeholders and the bidirectional function between stakeholders and enterprises, and it's the first choice pattern for the achievements appraisal of enterprises which take stakeholders' as value guidance.Under the pattern of achievements triple prism, they can establish evaluating indicators with two levels according to their important degree of main stakeholders' demand and contribution on each aspect and the corresponding strategy, flow and ability of enterprises.

stakeholders; value guidance; achievements triple prism; achievements appraisal index

F27

A

1008-9128（2011）04-0040-05

2011-05-19

福建省高校服务海西建设重点项目子项目（YHZ10001）

马丽英（1966-），女，福建闽清人，硕士，副教授.研究方向：财务会计理论.

[责任编辑 张灿邦]