我国零售银行业务发展的探讨

刘晓婧 刘也恬

摘要:相对公司银行与资本市场业务，零售银行收入更加稳固，具有更大的灵活性。我国商业银行零售银行业务与国外商业银行零售银行业务存在一定的差距，借鉴国外发展零售银行经营理念与管理手段是我国商业银行困境的捷径。

关键词:售银行：战略转型：商业模式

近几年，我国商业银行在零售银行业务方面的发展十分迅速。以银行卡业务为例，自1979年10月中国银行开始代理国外信用卡业务，并于1985年6月发行了我国第一张信用卡——中银卡以来，我国银行卡业务从无到有，从单一到集中，从各自为政到联网发行，功能不断完善。截至2007年底，我国银行卡发卡总量为15亿张，较上年同期增长32.6qo，银行卡消费额占同期社会商品零售总额的比重达21.9%，比2006年提高4.9个百分点。在消费信贷领域，近两年住房信贷业务和汽车消费信贷发展十分迅速。住房和汽车正成为拉动近几年我国居民消费的两大支点。此外，目前我国商业银行在开展教育贷款、个人质押贷款、信用贷款、个人股票质押贷款、不限用途贷款等零售银行业务方面的创新也不断增加，零售银行业务正成为21世纪商业银行新的利润增长点。据统计，2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家40%占比相比，还有很大的差距，但经过多年的发展，已经形成了一定的规模。

一、我国银行零售业务发展存在的主要问题

1.经营观念落后，经营模式陈旧。一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位。存在零售银行就是“拉存款”认识误区。二是没有真正形成“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。只看到了银行价值创造的直接载体（业务），忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、服务品质没人过问、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略。

2.品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。零售业务产品总体上功能单一、种类有限，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。忽视对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理；同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，无法形成良好品牌。

3.略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力。直线一职能型与地区事业部型结合体的组织构架的管理层级多、信息反馈损耗大，缺乏全局观，组织损耗成本高，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅。

4.务和客户关系管理滞后。一是欠缺科学的客户关系管理。客户跟踪服务能力较弱，针对客户的经济状况、风险承担能力开展产品营销能力不强。缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。多数银行网点以业务处理为中心，识别客户、挖掘客户和优化服务能力不高。业务流程中审批环节过度控制的现象普遍，服务效率不高。三是欠缺人性化的高质量服务。文明优质服务大多还停留在态度层面上，认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务能力不强。

5.道建设整合度不高。当前国内银行客户服务渠道不断发展和丰富，电子银行渠道拥有的客户量正在迅速增加。但服务渠道之间缺乏信息交互通道，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用。渠道的独立分离所形成的数据分裂等、渠道冲突等问题，提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降低了零售银行业务竞争力。

6.力资源支持不足。目前，国内商业银行零售业务队伍的主体知识结构单一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等都形成制约。

二、促进我国商业银行零售业务发展的对策

1化战略观念，创造双向价值。一是要强化“客户价值观”；要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户满意度为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。

2.新组织构架，改造流程控制。一是要面向客户的组织构架，提高组织运行的质量和决策效率。从总体上说，“事业部制+产品线管理”的方式更能够适应零售银行业务管理和组织的要求。要改变目前总分行制体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化趋向，建立适应性的组织指挥和决策构架。要在总体实行分權制的事业部设置基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成产品经理、业务经理共同支持的框架；在总行和分支机构的组织管理上，总行事业部中心侧重于统一组织、策划、管理、研发等职能，而基层行直接改造成营销平台。二是要改造业务流程，在流程把握中控制风险。要按照”以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务中台，风险控制与技术支持后台。要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。

3.新产品体系，增强客户体验。一是要组织和应用好产品创新。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等；其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等；再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象；要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验，三是要充分利用信息技术和科技支持，建立良好的客户服务平台，实现平台的标准化与应用的多元化。要建立具有广泛的适用性、高度的开放性、应用的灵活性和一定的超前性零售系统、数据库、网络银行等银行服务的基础平台，满足客户数据分析和不同地域、不同层次、不同需求的分支机构的基础服务要求；另一方面，在技术平台标准化的基础上为产品创新和标准化组装提供渠道，以适应产品和服务定制的需要。

4.实网点互补，加强渠道管理。一是要加强渠道建设。要为客户提供3A式的24小时全天候无障碍服务渠道，不能单纯依赖传统的物理网络，更要建设和开放电话渠道、网络渠道、关系渠道、营销渠道等，使客户随时随地享受银行的服务。要充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。二是要完善营销渠道体系，形成虚拟银行和实体银行相互补充，网点功能之间实现互补。

5.学搭配互补，完善人员团队。一是构建团队营销新模式。要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。二是加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能；要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法、新需求的能力，从而创造新的市场机会。要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值；要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。

参考文献

[1]吴建杭．商业银行营业网点经营管理，中国金融出版社，2007

[2]赵萍．中国零售银行的理论与实践．中国社会科学出版社，2004，6

[3]王立伟，李祥鹏．论商业银行拓展零售业务，辽宁经济，2001, 01