烽火的管理创新之变

本刊记者 | 高弋坤

烽火的管理创新之变

本刊记者 | 高弋坤

技术在演进，整体市场形势在变化，通信设备厂商之间的竞争格局也在发生改变，当前企业进行管理创新是必然的，也是必要的。

5月26日，星期四，城市里喧闹而繁忙的一天如常开始，街道上拥挤着各色车辆和上班的人群。这本是一个平常的工作日，但对烽火通信的员工来说却因当天获得的奖项而变得不同寻常。

此时，“湖北省质量兴省工作暨第二届长江质量奖颁奖电视电话会议”隆重召开，烽火通信以最高分获此殊荣，烽火通信总裁何书平从湖北省省长、省委副书记王国生手中接过了“第二届长江质量奖”的奖杯及证书。

毫无疑问，管理创新已成为我国通信设备厂商保证产品质量，获得快速发展并走向国际化过程中的重要手段之一。

在何书平看来，作为一家从科研院所转制的企业，烽火通信的发展面临着双重挑战，既要快速完成体制与机制变革，建立现代化的企业管理制度，又要适应激烈的市场竞争，为客户提供优质的产品和服务。而如今，烽火通信已从客户管理、员工管理以及信息管理平台建设等多方面加大投入进行管理创新，并取得了相应的成效。

研发改革：“市场驱动”成关键

“我们对于研发工作的改革主要体现在三个方面，一是观念的转变，二是机制的转换，三是方法的升级。”

“对我国通信设备厂商来说，以往的管理模式在企业规模较小、还未走向国际的时候是可行的，但随着企业规模不断壮大并走向国际之后就不再适应了。”中国移动某省公司政企客户部人士告诉记者。

“技术在演进，整体市场形势在变化，通信设备厂商之间的竞争格局也在发生改变，企业进行管理创新是必然的，也是必要的。”该人士表示。

对于烽火通信这样一个专注于光通信领域的企业来说，要进行管理创新，首要任务便是对研发体系进行改革。多年来的技术积累，使烽火通信形成了较强的自主创新能力，然而面对高度开放、充分竞争的市场环境，原有的研发体系显然无法适应。

对此，烽火通信副总裁兼CTO杨壮这样描述：“我们对于研发工作的改革主要体现在三个方面，一是观念的转变，二是机制的转换，三是方法的升级。”

事实上，观念的转变对烽火通信来说是一个逐步深化的过程。常年来,在科研院所研发模式下养成的工作习惯、评价体系都需要改变。

举例来说，在改革过程中，烽火通信规定产品开发重点的确定，要全部来自于对客户需求的调研和沟通，基础研究的布局也要以未来几年运营商的建设重点为依据。

此外，公司还明确要求，产品立项及总体设计必须包括可信的用户调查报告、竞争对手的产品特征报告和自身产品的差异性报告，否则不予审批。

在机制转换方面，烽火通信首先从源头实行开放，不再局限于向国家部委去申请项目，而是到市场上去找项目；其次，突破原有的封闭流程，在进行技术鉴定的基础上，选择有市场前景的项目开展产业化工作；再次，引入外力，扩大可使用资源，在利用已有技术成果的同时积极引入合作伙伴，通过资本、技术层面的合作降低开发成本，缩短研发周期，提升产品质量。

在方法升级方面，烽火通信则将精力、资源都集中在光通信领域，并在这一产品领域形成相对竞争优势。据悉，目前烽火通信在研究开发方面，已经形成了一支专业化素养较高、积累较为丰厚的队伍，并且形成了一套较为科学的研发管理办法。

客户管理：“螺旋式”的上升

目前烽火通信将新增人员中近80%的人员都投入到客户服务工作中，从而加大了客服工作的力度，同时也提升了客户关系管理能力。

中国通信设备厂商的快速发展，除了国内市场空间广阔、网络关键技术全面、价格优势明显之外，紧密的客户关系管理和优质的服务也是一个至关重要的因素。

“在与国内通信设备厂商的合作中，能否得到良好的客户服务对我们来说十分重要。比如工程师技术是否过关，能否提供原厂服务，当遇到工程师无法解决的问题时是否可以直接升级到研发部门处理，这些问题都是我们所关注的。”浙江移动网络建设部人士告诉记者。

“举例来说，目前接触的几家国内厂商，其办事处都有充足的产品备件，因此当遇到紧急故障需要更换时也可以做到及时处理，我们对这点较为满意。”浙江移动该人士表示。

在客户关系管理方面，烽火通信建立了以“3CS”为核心的客户支持机制，从提升顾客对公司产品的满意度、到形成忠诚度、再到追求深度契合顾客的各种需求，是烽火面对激烈竞争的法宝。

近年来，烽火通信全面改进自身服务质量，把满足客户需求、提高客户契合度作为发展主线之一，同时加快了对客户服务中心体系和人才梯队的建设。

据悉，目前烽火通信已经建立了更加贴近客户的、以网络线为核心的矩阵式营销体系，使得响应客户需求更加及时。

值得一提的是，2009年初，烽火通信为了理顺公司职能部门与一线客户服务队伍之间存在的纵向管理瓶颈，特别将客户服务功能从市场部门剥离出来，成为独立运作的部门，这促使服务工作专项运营更趋完善，健全服务体系，进一步提升了客户关系规范精细管理能力，同时也提高了服务响应速度和服务质量。

对此，烽火通信副总裁罗昆初解释到：“客服中心的独立并非简单的回归，而是一种‘螺旋式’的上升，是基于企业发展的新阶段的新举措，新的客服中心将为运营商提供更为专业的服务新模式。”

据了解，目前烽火通信将新增人员中近80%的人员都投入到客户服务工作中，从而加大了客服工作的力度，同时也提升了客户关系管理能力。

在未来的客户关系管理工作中，能够准确把握客户需求也是烽火通信关注的重点。

“紧密的流程跟踪在客户关系管理中十分重要，在与国内通信设备厂商的合作中，我们希望遇到的每个问题都有对应的编号，这就便于进行多次询问和与对应的支撑工程师进行确认，此外，及时的后期回访，往往能将一个问题彻底解决。”天津联通运维部人士讲述了切身感受。

“客服中心的独立并非简单的回归，而是一种‘螺旋式’的上升，是基于企业发展的新阶段的新举措，新的客服中心将为运营商提供更为专业的服务新模式。”

——烽火通信副总裁罗昆初

员工管理：更加注重创造性

进入移动互联网时代，厂商更多需要的是创新精神和前瞻意识，对员工的要求也会随之发生变化，在员工管理方面更加注重其专业性、创新性以及全面的学习能力。

上文已经提到过管理会计在企业中的重要性，因此，企业要想更好的发展，就必须要考虑如何更加有效的运用管理会计。确保管理会计能够在工作中充分发挥其职能，从而促进整个企业的发展。而为了实现这一目标，则主要要从以下四个方面入手：

从售前对客户需求的快速响应，到售后24小时的持续保障，再到专业服务产品的不断推出，服务俨然已成为中国通信设备厂商扎根国内市场、走向国际市场的杀手锏。

然而，过硬的服务离不开企业对于内部员工的专业管理和培训。

正如烽火通信副总裁罗昆初所言：“以前，我们的员工能够完成的就是工程的开通和故障的处理，如今，在完善的员工管理制度下，我们的员工已经能够提供网络规划与优化、技术咨询以及网络的代理维护。”

对此，工信部电信研究院专家告诉记者：“在员工管理方面，企业要做到的是提高员工的归属感，完善自身企业文化，在企业步入成熟发展期后，对员工管理制度进行相应的调整是有必要的。”

他进一步解释到，在2G时代，通信技术相对比较成熟，我国通信设备厂商要做的是压低成本、提升竞争力，对于员工的管理自然是要求其以有拼搏精神、能够吃苦耐劳为主。而进入移动互联网时代，厂商更多需要的是创新精神和前瞻意识，对员工的要求也会随之发生变化，在员工管理方面更加注重其专业性、创新性以及全面的学习能力。

可以说，如何与员工契合考验着管理者的智慧，同时也成为我国通信设备厂商下一步发展的关键。

“湖北省质量兴省工作暨第二届长江质量奖颁奖电视电话会议”近期召开，烽火通信以最高分获此殊荣。

对于烽火通信而言，具有创新和服务精神以及责任心，在能力上能胜任公司岗位的员工是企业的最大财富。技术变化越来越快是行业竞争的最大特点，如何有效激发内部员工的凝聚力与创造力是其一直在思考并努力实现的问题。

目前烽火通信通过绩效管理、经理人聘用、任职资格建设等手段，展开了对人力资源的改革。

具体而言，该公司正在通过建立行业内具有竞争力的薪酬分配体系、完善多种激励制度、加快推进第二期股票期权激励方案、进一步加大全面培训力度等措施，使每一位员工，不管是工人、技术骨干还是管理人员，都能获得成长通道和空间，使他们在工作当中不断增加成就感。

在努力为员工创造优良工作环境的同时，烽火通信还注重从思想感情上关爱员工，通过硬性制度建设和软环境建设，强化员工对于企业文化的认同。

烽火通信副总裁熊向峰介绍，“烽火·传承使命”是烽火通信企业文化的核心理念之一。它主要包含三层含义：其一，“烽火”作为中华远古“烽火戏诸侯”的载体，体现出人类最古老的信息传递方式和手段，蕴涵了人类“光通信”的起源；其二，今天创立的“烽火”是中国光通信技术的发源地和引领者，是当今最现代化的通信技术的提供者；其三，作为已经建立起现代企业制度的“烽火”，在未来的发展中将继续牢记使命，艰苦奋斗，锐意创新，最大限度地挖掘光纤潜力，造福人类社会。

“从武汉邮科院以赵梓森院士为代表的前辈们奋力开拓中国光通信事业，到今天的烽火通信继续引领中国光通信产业的发展，‘烽火’体现出深厚的历史感和崇高的使命感。烽火正是要用这个独特的文化凝聚着、感染着每一个员工。”熊向峰表示。

平台管理：数字化是趋势

随着公司规模的增长，在带来规模效应的同时，企业运行效率问题和风险损失也在同步加大，流程化和信息化成为提升企业运营效率、做大做强的必由之路。

“管理创新的关键是通过创新制度把企业效益最大化，这就要求企业管理应该尽量数字化，比如客户信息、员工信息、政府关系信息等都应该尽量数字化。”业内某通信设备商专家告诉记者，“而目前我国企业最缺乏的恰恰就是数字化管理以及信息管理平台的应用。”

对烽火通信而言，随着公司规模的增长，在带来规模效应的同时，企业运行效率问题和风险损失也在同步加大，仅仅依靠各岗位员工经验运作的局限将显现出来，流程化和信息化成为提升企业运营效率、做大做强的必由之路。

近年来，烽火通信大力推行流程化运作管理，通过引进ERP、FPD、PLM等信息化工具和手段，初步形成了可视化的决策支撑能力和以市场为导向的流程化的运营管理模式，为支撑企业规模的跨越发展奠定了平台基础。

烽火通信信息管理平台建设的总体目标是朝着协同商务、系统集成和促进企业创新的方向发展，基于企业数据中心的建设模式，将保证和支撑公司业务的规模发展及信息化的深度应用。

“今后我们将保持信息化与业务目标一致，推动业务发展；加强信息化治理，保障合理、安全利用信息化资源；构造不受地域、空间、时间等限制的信息化资源应用环境，实现研发、制造、管理和过程控制信息化，并达到物流、资金流、信息流、工作流的结合，从而全面提升企业竞争力；同时，我们还将结合公司业务流程管理的系统化实施，实现公司业务流程及信息化的逐步融合，使二者互为促进，共同推动绩效及运营效率的综合提升。”烽火通信在其信息管理平台应用案例中如此描述到。

作为一家从科研院所转制而来的企业，如今，烽火通信已经基本解决了可能存在的各种制度和管理层面的隐患，比如战略选择、激励制度、多元化与专业化的抉择、客户及员工管理等等。解决了这些后顾之忧，烽火通信在迈向“世界知名企业”的道路上才能走得更扎实、更稳健。