会计师事务所人力资源管理问题及对策探讨

中汇会计师事务所有限公司 余 强

会计师事务所人力资源管理问题及对策探讨

中汇会计师事务所有限公司 余 强

一、引言

人力资源是会计师事务所发展最重要的战略性资源。虽然近年来在国家和政府的重视和支持下，注册会计师行业得到了快速的发展，但与知识密集型服务业中的其他行业或者和国外同行相比，无论是行业的整体成熟度，还是单个事务所的内部管理，都存在着较大的差距。目前，无论对注册会计师行业还是会计师事务所来说，人才的培养和发展都是需要重点关注的问题。对于会计师事务所人力资源管理存在的问题，已经有不少的学者和实务工作者进行了分析，普遍认为目前我国会计师事务所的人力资源管理还缺乏一套完整的战略思想和管理体系。从人力资源管理的各个环节来看，也存在着各种问题，如：会计师事务所人才流失严重，执业队伍不稳定，人才流动频繁；招聘的盲目性，激励机制滞后，缺乏有效的激励约束机制；绩效评价的非标准化，奖惩片面，只注重盈利等。而不同规模的会计师事务所，其人力资源管理的问题也会存在一定差异，如中小型会计师事务所人员的招聘、录用、留用、解聘基本上都是几个合伙人作决定，没有正规的程序，对人力资源缺乏有效管理，导致了对于员工任用的盲目性。我国会计师事务所普遍历史不长，规模也不大，人力资源管理中存在的问题体现了事务所内部管理的粗放性，事务所重点关注的是客户的争取和业务发展，对于员工的招聘、培训、绩效、发展、激励等问题的理解不深入，缺乏对于未来长期发展的整体规划和细致部署，人力资源管理上存在的问题，也限制和影响了事务所长期、健康的发展。中国注册会计师协会在2008年发布的《关于推动会计师事务所做大做强的意见》和《会计师事务所内部治理指南》，正是体现了人力资源管理和人才建设对会计师事务所发展所起到的关键性作用。

二、会计师事务所人力资源管理的特点

会计师事务所的人力资源管理，有着本行业的一些特点。

（一）人力资源的高知识型、高流动性和稀缺性 注册会计师行业具有特殊的专业知识和体系要求，是需要经过大量时间才能够进入的行业，其从业人员具有高知识性的特点，一般都具有大学本科学历，还需要花费多年时间来通过注册会计师考试。而随着注册会计师考试的难度逐年增大，注册会计师更是成为了社会认可度高、含金量大的职业，企业、政府机关也争相吸引优秀的注册会计师从事内部审计和财务工作，本来总量已有限的专业队伍，又因此被分流。

（二）以项目为单位的工作模式 会计师事务所的业务通常都以项目为单位，由两名到几十名专业人员组成一个项目小组团队，到客户现场进行审计或者咨询服务。因此，人力资源并不是都固定在公司办公场所，而是随着项目的所在地而变化，这也给人力资源管理带来了新的要求。

（三）执业风险的存在 注册会计师行业具有一定的社会公信力，对于专业人员的执业素质和道德也有着很高的要求，是一个高风险性的行业。人力资源管理除了考虑经济型因素外，在文化、理念上的要求也比一般的行业更高。

（四）人力资源管理专业团队缺乏 与人力资源管理的难度相对应的，是会计师事务所人力资源管理专业团队的缺乏。很多的会计师事务所甚至没有专门的人力资源工作岗位，还是由财务或者行政人员兼任。人力资源工作人员也很少有兼备行业知识和管理技能的复合型人才，目前承担的人力资源管理工作还停留在简单的人事工作阶段，无法承担战略性人力资源管理的要求。

三、会计师事务所人力资源管理的改进

会计师事务所的人力资源管理，要围绕企业的发展战略，在企业的文化指引下，做好人力资源规划、配置、开发、评价、激励、保留、创新与变革等各个环节的设计与管理，同时，还要注意对人力资源组织环境、人力资源管理团队及人力资源信息管理等方面的工作做好整体安排，使人力资源管理形成一个系统的体系，真正地促进组织绩效的提升，见图1。

针对现阶段我国会计师事务所人力资源管理存在的普遍性问题，笔者提出几项针对性建议。

（一）建立人力资源管理信息系统 人力资源管理信息系统e-HR是将日常的人力资源管理流程和方法通过信息系统固化下来，不仅能提高人力资源管理的效率，使人力资源事务性工作自动化，提高员工的满意度，还能有效地收集与保存人力资源相关信息，保持人力资源基础信息的完整性，使会计师事务所的人力资源管理工作能够有延续性，不会因人力资源管理人员的变化而遗失资料信息，此外，人力资源管理信息系统还能够使员工自助式地及时获取与自己相关的信息，对公司人力资源相关规定也能够有清晰的了解。

（二）通过时间管理，进行基于项目的人工成本核算 会计师事务所为客户提供服务时，要根据项目要求安排恰当胜任能力和数量的专业人员，时间的预算和人力资源的成本核算显得尤为重要。与其他行业不同的是，会计师事务所的人工成本需要以项目为单位进行核算，而时间的统计是基础。如可以以半小时作为一个统计单位，请员工记录自己在每个项目当中花费的时间，经过一两年的数据积累，就可以知道，不同规模和难度的各个项目需要安排多少人员，哪些级别的员工，各自要花费多少时间。对于不同级别的员工，可以确定不同的单位小时收费标准，将对客户提供的服务与内部花费的人力资源成本进行一定的对比分析，使事务所的人工成本在每个项目上都能够得到一定的控制。同时，还可以将这方面的数据作为对项目负责人项目管理的考核指标和对项目成员工作效率考核的数据依据。

（三）促进知识型人才向能力型、创新型人才转变 知识型人才在会计师事务所中很常见，他们都拥有特定领域的专业知识，掌握了特定行业的方法和技能，但真正能够理解客户的需求，提供高价值、高品质专业服务的，只是少数一部分人。这些人才有很强的分析问题和解决问题的能力，有很强的沟通和协调能力，以及创新性的思维，能够积极推进专业服务的提升与转变。一个会计师事务所的核心竞争力，正是集聚在这些少数的能力型和创新型人才身上。

会计师事务所内部要建立一种新型的人才培养与发展机制，让知识型人才更多地转化为能力型和创新型人才，促进事务所人才结构的调整。具体措施包括：调整事务所的培训体系，增加一些能力系列的培训课程；在人员招聘时，注意考察应聘人员未来的发展潜力，引进一些有创新潜质的员工，对于应届毕业生，要注重其社会实践与学生活动的参与情况，注重其对一些新问题的分析能力；在内部员工晋升与发展机制上，要让这些创新型和能力型的人才能够显现出来，及时有效地加以培养和委任。

（四）建立多维度的绩效考核体系，有效地评价与激励员工 知识性员工能力与贡献差异大，需求要素和需求结构也比较复杂，容易变化，其对信息分享的需求、终身就业能力提高的需求、工作变换的需求、个人成长与发展的需求等，都提出了较高的要求，这使得会计师事务所对人力资源的管理和激励更具有难度。如何有效地建立绩效考核体系，并在此基础上设计薪酬和激励体系，是会计师事务所人力资源管理的难点。

从会计师事务所的实践来看，考核要能够反映员工的关键绩效行为和结果，对于不同级别的员工，考核的维度和重点会不同。相对而言，级别较高的员工，如经理、合伙人，绩效考核重点在于对结果和数据的考核，如业务收入、时间利用率、标准收费实现率、人员空闲率、客户保持率等。而对于一般专业人员的考核，则重点在于对行为和过程的监督与考核，表1中“会计师事务所的员工评价维度”，是对高级审计人员的考核内容。

表1 会计师事务所的员工评价维度

（五）转变人力资源管理部门及人员的角色，发挥其战略作用会计师事务所的人力资源管理并不只是人力资源管理部门和人力资源管理人员的职责，经理、合伙人都是人力资源管理者，需要承担不同的人力资源管理责任；此外，人力资源管理部门仍然是非常重要的关键部门，是否能够有效地发挥其作用，有效地组织和实践事务所的人力资源管理活动，对于会计师事务所的人力资源管理起着关键性的作用。

人力资源管理有着大量的事务性工作，从员工的招聘、入职、离职，到社会保险、工资发放，还有培训课程的跟进、考核工作的开展等。如何让这些事情有序而高效，除了利用信息系统外，进行人力资源业务流程外包也是一个可以选择的解决方法。从专营服务机构那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本，人力资源部也可以从繁重事务中解脱，更加专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和竞争力，进一步发挥其在组织发展中的战略作用。

［1］张明瑜：《会计师事务所人力资源管理对策》，《财会通讯》（综合·上）2009年第3期。

［2］代金宏、倪筱楠：《会计师事务所战略人力资源管理探讨》，《上海立信会计学院学报》第20卷第4期。

［3］张明瑜、毛小倩：《论我国会计师事务所的人力资源管理》，《中南财经政法大学学报》2005年第5期。

［4］Mark A.Youndt，Scott A.Snell，JamesW.Dean，Jr.，David P.Lepak：Human Resource Management，Manufacturing Strategy，and Firm Performance，the Academy of Management Journal，Vol.39，No.4（Aug.，1996），pp.836-866.

（编辑 熊年春）