保险公司财务信息化集中管理初探——以长安保险公司为例

长安责任保险股份有限公司 孙 瑜

保险公司财务信息化集中管理初探
——以长安保险公司为例

长安责任保险股份有限公司 孙 瑜

一、保险行业财务信息化管理现状

目前我国保险行业面临着如何利用信息化推动保险业的转型和发展，利用信息管理的平台实现集中化管理模式逐渐从理论走向实践，很多地方保监局如浙江省保监局和湖南省保监局已经要求保险公司做到省级集中管理。随着保险行业的发展、监管力度的加强，保险公司向信息化集中管理已经迈开了步伐。大多数保险公司缺乏系统的、规范的财务信息化管理模式，目前的会计核算、财务管理、资产管理和核心业务系统等各个信息系统是以视图驱动的体系结果来建设的，也就是说为每个职能部门的需求建立各个信息系统，用来解决各个部门的多样性需要，其结果常常造成各部门自成体系，同时存在若干职能彼此独立的信息系统和数据文件，这种方式使保险公司陷入相同数据信息冗长、信息化管理效率低下、信息化管理成本高的代价，却不能实现信息的共享和高效，并且缺乏足够的信息安全性。其结果必然造成财务信息化管理的“信息孤岛”状态，缺乏信息资源；与业务系统不能实现对接，系统管理割据，信息化系统的子集之间无法形成集成；会计信息的传递速度慢、可靠性差。保险公司的发展方向是全面信息化集中管理，对于保险公司集中管理发展而言，所要求的目标是集成的系统所完成的效益是每个子系统单独工作所无法完成，是1+1≥2。而财务信息化管理的方向必然是财务信息集中化管理。保险公司必须寻找以财务信息化为中心的各种信息的高度集成，达到财务系统不只是作为一个孤立的系统，更应该成为一个与其他信息系统全面融合的集成系统。信息化集中管理模式是保险公司发展的必然趋势，而“财务信息化”是企业信息化管理的重要组成部分，财务信息系统好比整个企业的“中枢神经”系统，不断接受新信息进行处理，再输出各类相关有用信息，财务信息化集中管理必将成为保险行业财务发展的里程碑。

二、保险公司财务信息化集中管理模式

集成管理是为实现整体目标或企业战略而对不同领域的专项管理所进行的规范、协同和融合的过程，是提高市场响应速度、充分利用管理资源的有效途径，是信息论、系统论、控制论等理论在现代管理中的具体应用。保险公司实现财务集中化管理的基础必须是建立在企业信息化集中管理的平台上，这样才能使保险公司的财务管理由分散管理向集约化管理迈进，达到会计核算集中化、财务管理专业化、财务和业务一体化，实现现代企业的信息化财务管理模式。以长安保险公司为例，需要从以下方面着手：

（一）完善信息化集成系统 对于长安保险公司而言，建设一个集成的信息化平台应该包括业务系统（包括核心业务系统、单证系统、通赔系统、报案系统、核保核赔系统等）、统计系统、收付系统、财务系统（包括会计核算系统、资产管理系统、费用报销系统、预算系统、财务报表系统等）、资金管理系统等。

首先，长安公司目前使用的业务系统、统计系统、收付系统是软件开发公司针对公司的实际情况量身定制的，但是随着公司发展和信息化建设的需要，其系统必然需要不断开发完善，以达到全面信息化集中管理发展的要求，因此平台的可拓展性必须要加强。其次，随着财务信息化集中管理的需要，选择一个性能优良的财务系统至关重要，一个适用的财务系统不仅应该包括会计核算系统、资产管理系统、费用报销系统、预算系统、财务报表等这些基础模块，还需要有良好的财务管理功能，能够在会计核算的基础上通过软件中已设计的或是自定义的取数路径，较为容易的获得财务管理所需要的数据、表格和图示，系统的功能组合与开发显得尤为重要。第三，选择一个合适的资金管理系统也是非常重要的，目前通过人民银行授权的可以面对多个银行进行结算和资金管理的软件并不多，选择一个可以面对多个银行的资金管理系统，打通银行和保险公司之间的屏障，避免银联向保险公司收取大额的手续费，可以大大降低保险公司的结算成本。第四，打通所有系统的接口，实现系统间真正的无缝对接，针对多个不同开发商的软件做对接，为避免接口开发的重复，减少工作量、保证系统的稳定运行，可以将收付系统作为所有系统对接的纽带，这样通过收付系统这个桥梁，实现业务系统和财务系统以及资金管理系统无缝对接。系统无缝对接后，使得数据在各个系统中的流转通畅，加快信息的获取速度，增强会计信息的可靠性和相关性。在信息化集中核算基础上，依据业务驱动进行会计核算的原则，使财务管理和会计核算同步进行，充分体现了最新的财务管理理念。并可根据信息管理的原理和信息技术重整财务管理流程。

（二）会计核算和财务管理集中化 主要表现在：

（1）实现各项经营支付的集中核算。目前长安公司各个层级机构资金支付均由总公司逐级下拨，由各个分支机构分别支付、核算，这种模式的弊端一方面资金很难在最短时间到达基层机构，为保证基层机构资金支付和核算的及时，需在资金拨付的环节上做好提前量，势必使资金在途时间过长，汇划成本较高，另一方面，逐级下拨使得中间的环节截留资金的现象普遍存在，分支账户中均有资金存量，不利于资金集中使用。

实现财务信息化集中管理后，各种经营支出均通过总公司集中支付。纳入集中支付的款项包括赔款、理赔查勘支出、手续费及佣金、员工报销、借款及工资等各项经营性支出。分支机构除保留必须由地方支付的税收、公积金、社保以及委托收款的电话费等支付权限外，其他款项均由总公司集中支付，实现以总公司为中心的账务集中处理方式。款项支付的合法合规性审核和初级审批权限仍在分支机构，分支机构审核和审批后须将原始单据的影像资料上传至总公司，由总公司进行复核和批复，符合支付条件的立即由总公司的账户支付至终端收款方。这样不仅可以保证资金支付的时效性，也降低资金逐级下拨再支付终端收款方的资金成本，同时避免中间环节截留资金，大大提高对分支机构的管控，提高资金使用效率。例如：赔款支付至经营者个人银行账户；中介机构的中介费用根据发票及“业务结算表”支付到中介机构账户中；员工发生的费用报销支付至报销人账户；员工的工资性收入支付至员工账户。

实现财务信息化集中管理，系统无缝对接，各种款项的支付不需要再登录网上银行或资金管理系统进行支付，而是在收付系统和财务系统直接录入收款人名称、账号、开户行等要件，经审核无误后，点击“确认支付”进行支付，数据通过接口转入资金管理系统的后台，进行数据处理。以支付赔款为例：

财务信息化集中管理前，赔款支付的核算流程如图1所示：

（2）实现保费收入的集中核算。目前长安公司保费收入的归集方式是由三、四级机构汇划至分公司，分公司再汇划至总公司。其弊端是资金在途时间长，划拨成本高，各个账户有余额，影响总公司资金的统一管理，不能发挥资金周转对创造价值最大化的作用。实现财务信息化集中管理后，各个分支机构仍可保留保费收入户，总公司通过资金管理系统，将分支机构的资金自主归集，自动生成内部往来单据和保费归集凭证，这样不仅缩短逐级上划的资金在途时间，减少分支机构资金沉淀，提高资金周转速度；另外，通过系统间数据的流转，减少财务人员手工操作的工作量，可以加强财务分析工作，为公司经营提供更及时有效的数据支持。以保费收入归集流程为例：

财务信息化集中管理前保费归集流程如图3所示：

（3）加强财务管理。实现财务信息化集中管理，使财务管理制度及会计核算要求落实到每个细节。财务信息化集中管理前，所有制度规章及工作要求均需要逐级下发，总公司只能通过工作检查和稽核才能掌握分支机构落实的情况，而实现财务信息化集中管理后，财务工作重心由分支机构转到总公司，财务规章制度可在第一时间贯彻到位，避免制度在下发流转中缩水。实现财务信息化集中管理，可跟踪管理各机构的账户，掌握账户余额、资金收支情况，便于控制款项支付和保费归集的频率。另外可随时了解各机构的预算和实际的对比情况，将事前预算、事中监控、事后分析的触角延伸到延伸到各个职能部门的最末端，提高财务信息的利用率、使预算和实际经营切实结合起来。

（三）财务人员集中管理 首先根据财务信息化集中管理的要求明确各级财务机构的设置、编制、明确岗位职责，适当精简分支机构的财务人员，增加总公司财务人员；核定财务人员的资质，调整岗位，做到人尽其才；按照定岗定编情况，建立统一薪酬体系，确定统一标准进行财务人员的考核、任免等工作，实现财务人员的人事集中管理。然后，建立一套与财务信息化集中管理相适应的工作制度和激励机制。最后，调整财务人员培训的方向，随着财务信息化集中管理，财务人员培训侧重于信息系统的使用、信息化安全、财务集中管理流程等方面。

三、保险公司财务信息化集中管理建议

保险公司的发展方向是全面系统的信息化集中管理，财务信息化集中管理是其中的一个重要组成部分，它和业务信息化集中管理、人力资源信息化集中管理等是相辅相成，共同实现的，财务信息化集中管理不可能抛开其他部分单独实现。综上所述，对长安公司实现财务信息化集中管理建议如下：

（一）成立信息化集中管理小组，统一部署和推进信息化建设

公司应以领导牵头，抽调各部门人员组成信息化集中小组，共同制定信息化集中管理的实施方案和实施计划。信息化集成平台的建设由工作小组统一部署和推进，以减少系统间对接的次数和开发量，降低成本，提高效率。每个部门根据本部门业务推进的进度实施具体的信息化集中工作，部门间相互配合，分步骤、分阶段的共同推进信息化集中管理模式。树立以财务管理为核心的管理理念。财务部门应加强与信息技术部门、人力资源部门及其他业务部门的沟通和合作，使财务信息化集中管理作为公司信息化集中管理的核心作用得以体现，并通过财务信息化集中管理促使各个业务系统的整合。

（二）建立信息容灾系统，提高电子数据存储能力，保证信息数据的稳定 建立一个能提供防止各种灾难的计算机信息系统，在出现不可抗拒的灾难和意外时，可以及时恢复系统的正常运行，这在信息化集中管理中尤为重要。目前长安公司规模逐渐扩大，应建立数据中心，通过异地数据备份提高信息容灾性；另外，为确保财务数据的安全和可靠，建议财务数据库和业务数据库分别存放在不同的服务器或数据中心分散风险；第三，必须提高备份的频率，完善电子档案的建设，以提高信息容灾系统的能力。

（三）建立和完善财务信息化集中管理的内部控制制度 实现财务信息化集中管理是长安公司财务管理的里程碑。运用信息技术手段实现财务的集中管理，须对原有的业务流程进行重组，对原有的管理模式进行改革，建立和完善公司内部控制制度，如资金审批制度，财务会签制度，资产购置制度，财务授权制度，总公司对分支机构管理由逐级管理到分区管理的转变等。总之建立和完善财务信息化集中管理的内控制度是实现公司财务信息化集中管理的制度保证，其实质是对财务管理体制和制度进行的改革创新。

［1］王凡林、蔡立新：《信息化会计管理研究》，经济科学出版社2007年版。

（编辑 杜昌）