浅析百思买退出中国市场原因

董明敏

摘要：作为全球电子产品的零售业巨头的百思买在2011年开春宣告其告别中国市场，文章认为导致百思买经营失败的原因包括其扩张速度过慢、经营模式不适合中国市场、未处理好和供应商的关系以及选址能力差等问题。

关键词：百思买；退出中国；原因

2011年2月22日，百思买在其官方网站上宣布，关闭其在中国大陆地区北京、上海、苏州和杭州的9家自营门店，将中国业务整合到旗下的五星电器品牌中。百思买中国的退出让不少垂涎于中国市场的全球性企业产生了怀疑和犹豫。

百思买是全球电子产品零售商巨头，其在世界各地的成功有目共睹，可为什么在中国发生了“水土不服”的状况?以下对百思买败走中国的原因作较为浅显的分析。

一、扩张速度慢如“蜗牛”

2006年5月，百思买用1.84亿美元收购了中国本土企业五星电器75％的股权，计划在中国市场大展身手。但在接下来的5年里，百思买在只加开了8家门店，而五星电器也只增开了30多家新店，并且地域局限于收购前进入的7个省份。2010年数据显示，五星电器共有门店158家，与2009年同期相比減少7家。

而与此同时，本土家电零售商苏宁电器激增421家门店，收购日本家电连锁企业LAOX。2009年在全国200多个地级以上城市开设有941家连锁店，且其中一二线城市分布均匀，形成了全国范围、涉足海外的巨型网络；另一家本土竞争对手国美电器新开门店350家，收购了永乐与大中，2009年门店总数达726家。

相比之下，百思买蜗牛式的扩张速度使其门店数远少于竞争对手，直接影响了其整个网点规模。对于家电连锁企业来说，在任何一个区域市场的比拼，首先还是以网点数量为基础的，百思买加上五星电器的网点数量只有苏宁的1／5，这样的规模不仅不能满足消费者的需求，而且在与供应商议价时会处于被动地位，无法降低总体成本，也就不可能拥有强有力的竞争优势。

二、经营模式水土不服

百思买中国坚持美国模式，采用以优质服务部分替代价格竞争的经营手法，实行“经销商制度”，即在卖场内用自有员工加价销售，赚取买卖差价，这就容易拖累单店盈利这项重要指标。

“喜欢热闹的购物氛围，对价格敏感”是多数中国消费者的标准写照。百思买在价格上的劣势已经延伸至其美国本土市场，导致其业绩大幅缩水。根据2010年11月底发布的第三季度财务数据，百思买同店销售额下跌5％，导致该季度利润下跌4.4％。分析原因：经济危机后，欧美消费者对价格越来越敏感；沃尔玛凭借全球最大零售商的采购体系，用“天天平价”的低价策略对抗百思买。以亚马逊和新蛋网为首的电子商务网站也靠价格和成本优势成为百思买的劲敌。可见价格问题已成为百思买的首要问题。

另外，百思买管理层认为其著名的现款现结采购模式，会使饱受国美、苏宁拖延账期之苦的家电生产商热衷于与百思买合作，并给予好的折扣。但事与愿违，供应商们更在乎苏宁、国美的规模优势。其时，苏宁、国美凭借向供应商收取进场费和拖延其账期已经形成灵活的现金流用于圈地，它们仅在2006年一年就分别开出131家和150家新店。

三、“抢走”供应商主导权

百思买实行“经销商制度”，通过现金买断的方式获得了整个卖场的主导槐而在内资家电卖场内，供应商依靠租赁场地，派驻促销员掌握了大部分的主导权。虽然，百思买采用的方式应是商业的本质，但在中国，这会让绝大多数的二线品牌供应商不敢与其合作，最终，百思买的卖场变成了一线品牌的天下。于是百思买在家电品种的丰富度上无法与苏宁、国美相竞争，也就使得其在销量上很难取得大的突破。

另外，由于百思买店面小，流量有限，且要求供应商提供差异性的特殊产品，这样就容易被本土化的供应商边缘化。原因是差异性的产品会导致成本增加，而百思买在销量上的限制又不能摊薄成本的增加，这无疑是一个恶性循环，越来越少的供应商愿意和百思买合作。

四、选址能力差

当百思买确定了第一家门店地址时，苏宁与国美就先后在几十米远的地方竖起了招牌，形成围困之势。当百思买为第二家店物色新址时，又再一次地被对手捷足先登。其实，以百思买的品牌，在选址时应该能拿到较好的价格，但因其决策速度明显比苏宁、国美慢，最后拿到的地一般都偏贵且位置不好。百思买因选址问题不仅坐失诸多良机，而且还会打乱扩张的全局布置。

百思买由于决策速度慢，使得选址工作完成较差，进而使其扩张的速度慢如蜗牛；其经营模式不适合中国市场，并且不能正确对待其与供应商的关系，使其在中国的5年经营划上了句号。如果百思买还不能清楚地认识到这些问题，那么其旗下的五星电器是否能够保留在中国家电零售业的一席之地仍然是一个疑问。