宁德核电管理体系建设与优化

徐军辉

（福建宁德核电有限公司，福建 宁德355200）

福建宁德核电有限公司（简称宁德核电）于2006年3月23日注册成立，由中国广东核电集团有限公司、中国大唐集团公司、福建省能源集团有限责任公司分别以46%、44%、10%股比投资设立。与其他行业相比，核电站的安全问题尤为重要。这一特点决定了核行业对安全、质量的要求极高。对于系统复杂、接口较多、安全敏感的核电站活动，必须有完善、高效的流程作为支撑，同时要求员工具备不折不扣地自觉执行程序的能力。

宁德核电原有的管理程序存在3个方面的问题：一是管理程序是公司2006年成立之初移植大亚湾核电管理程序，但公司内外部运行环境都已发生变化，程序未得到及时更新；二是管理程序生效过程缺乏横向沟通和上下交流，制定的管理程序时常带有部门情节，存在政出多门、部分程序间交叉重叠甚至矛盾的现象，从而造成现有的事情相互扯皮、推诿的情况；三是一些没有程序规定、依靠惯例能够完成的工作，将其制度化的动力不足，以至于习惯管理、经验管理等行为依然存在。同时，2010年1、2号机组进入安装、调试，3、4号机组土建正式开工，宁德核电项目进入工程建设高峰，各项工程建设交叉作业，影响公司安全、质量、环境管控的因素多，安质环管理难度大。

鉴于管理程序存在以上问题，以及公司面临的安全、质量、环境管理压力，使得有必要对宁德核电原有的管理程序体系进行重组与优化，以满足宁德核电实现发展战略的需要。2010年初,宁德核电开始推行提升战略执行力的管理体系建设与优化，并确立指导思想，即坚持以实现公司战略愿景为目的，以工程建设与生产准备工作为中心，以提高管理效率为出发点，通过完善的体系、规范的程序，达成“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”的管理目标，并最终实现企业管理的制度化、科学化和人文化，不断提升公司安全、质量、环境管理水平，为繁荣海西经济提供安全、清洁、经济电力，从而实现公司价值。

1 成立管理体系建设项目组织

2009年底召开管理体系建设报告会，处长及以上管理人员参加该会议，会上就立即着手推行管理体系建设与优化工作达成一致意见，成立以公司总经理为组长，公司级领导和有关职能管理部门主要负责人组成的“公司管理体系建设领导小组”，将体系建设工作作为“一把手工程”。该领导小组作为体系建设工作的领导决策机构，负责公司管理体系的规划、建设、评价、改进决策，制定管理程序年度编制计划和生效前的审批工作，决定体系建设工作的年度奖惩。设立“公司管理程序评审委员会”，人员由各职能部、处负责人组成，对跨部门的管理进行专业评审。明确质量保证处作为管理程序专业管理的归口职能部门负责体系建设的专业管理工作，负责管理程序编制年度计划的汇总及组织评审工作，组织对编制的管理程序进行专业评审，对已发布的管理程序进行定期监督、检查和评价反馈工作。建立体系建设工作小组，明确各单位第一责任人是本单位体系建设工作的第一负责人，各单位均设立管理程序协调员，负责本单位体系建设工作的沟通、协调，从而形成健全的体系建设专业管理组织保障体系。

2 建立健全管理体系

宁德核电在借鉴广东大亚湾核电站管理体系的基础上，结合公司自身的发展战略，健全并完善管理体系[1]。宁德核电管理体系由四个层级的程序文件组成。顶层文件是公司经营与管理的根本立足点，是宁德核电其他程序制定所应遵守的基本原则与指导规范。顶层文件包括：《福建宁德核电有限公司章程》《福建宁德核电公司一期工程（设计和建造阶段）质量保证大纲》。

宁德核电根据自身的发展战略和经营特点，按业务的同质性把公司业务分为28个模块，相应的管理体系文件分为28章，比如“人力资源、运行管理、维修管理、检查、监督和试验、核燃料管理、规划经营、设备管理、培训管理、经验反馈、核安全管理、安全保卫、合同采购、文档管理、信息管理”等28个章节。每个章节只能有一个政策性文件，即共有28个业务政策，分别规定了公司各业务模块的目标、基本说明、管理原则、业务架构、组织架构、职责等政策性要求，是各业务模块编制管理制度和管理流程必须遵循的指导性文件。每个业务的政策性文件比顶层文件略低。

处于第三层级的是各业务政策下的管理制度和管理流程。宁德核电拥有健全的质量管理体系、环境管理体系、职业健康管理体系（均已通过体系认证），各项体系文件和专业管理程序文件完善并都定期更新。

处于层级最低的文件是工作文件，是用于支持管理流程和管理制度的文件，主要描述流程和制度中最具体、可操作性的要求，比如《档案检查细则与要求》《仪控处技术问题数据库管理办法》《化学环保处例会管理规定》等。

3 确保管理程序科学规范

首先为规范对管理程序的管理，确保管理程序的科学、规范和持续改进，执行《公司管理体系文件架构与价值链》，确保管理程序建设工作有章可循、有据可查[2]，从而实现宁德核电管理程序编制、发布、实施、监督管理的科学化、规范化和制度化。

其次是改进管理程序的编写、发布流程。以前，宁德核电公司一直采用由职能部门编写，分管领导批准的办法。这种办法由于缺乏横向的有效沟通，难免使管理程序制定时带有部门情节，从而存在政出多门、部分管理程序间交叉重叠甚至矛盾，从而无法得到有效执行的现象。在改进后的公司管理程序的编写、发布流程中，公司级管理程序在正式走程序电子系统的审批流程前，必须经过由质量保证处统一组织的程序会审。先由编制部门提出管理程序编制与优化计划，经程序建设委员会批准后方可编制，以确保制定的管理程序与宁德核电整体发展战略相协调。程序建设委员会也可直接决定管理程序的编制计划。编制部门完成管理程序草案编制后，必须征求相关部门意见，并根据征求意见修改后形成报审稿报质量保证处组织评审。未通过评审的管理程序返回编制部门，编制部门根据评审意见与上一级领导报告，修改后重新组织评审；通过评审的管理程序由编制部门根据评审意见形成报批稿后提交程序电子系统的审批流程审批发布。

三是确定公司级管理程序需满足的六个原则条件：（1）普遍性原则，即必须对宁德核电同种类工作具有普遍规范效力作用，要避免在同种类管理程序中存在重复规范、交叉规范和相互矛盾的情况；（2）持续性原则，即所规范的工作必须要在一定时间（三年以上），层面（公司级）持续开展，一次性和短期性的工作规范不作为公司级管理程序；（3）合法性原则，即必须要有明确的法律、法规或相关政策依据；（4）科学性原则，即必须有利于规范生产经营管理工作，促进企业的科学管理和制度体系的完善；（5）协调性原则，即与正常运行的专业管理程序应相互协调，尽量避免交叉重复，若非特别需要，专业管理程序尽量不转换为公司级管理程序；（6）例外性原则，即没有相应的法律、法规和相关政策为依据，但又必须要列入计划的公司级管理程序，由公司程序建设委员会直接确定。此外，宁德核电还对公司管理程序的格式进行了统一规范，即政策类、制度类、流程类程序分别采用不同的格式进行编写。

4 健全评审制度，确保持续改进

一是在管理程序的制订过程中推行评审制度。具体评审要点：目标明确，内容完整，格式符合规定，制度责权明晰，易读懂、可传递，能提高管理效率，有利于有效执行，有利于检查考核。在管理程序的评审过程中，采用两级评审制度。一是由程序编写部门组织的程序预评审，程序所涉及的部门参加评审。由程序编写部门对评审意见进行整理、汇集，并结合具体工作实际，对管理程序进行必要的修改并对修改情况作出说明，在规定的期限内报质量保证处组织会审。

二是召开公司管理程序评审会，对修改后的管理程序报审稿进行会审。公司管理程序评审会规定，在确保三分之二以上的专家委员能够参会的情况下方可召开。会审流程为：（1）质量保证处提前一周将管理程序报审稿发送各专家委员审阅；（2）评审会上，程序编写部门向专家评审委员会逐项汇报管理程序的编制情况、预评审情况、编制单位对预评审意见的采纳情况；（3）与会专家评审委员逐项对管理程序报审稿进行审查，提出审查意见，对不一致的意见进行讨论；（4）公司管理程序协调员记录专家审查意见，程序编写部门负责落实。经参会专家委员的三分之二以上同意的管理程序方可提交程序电子系统的审批流程审批发布。未通过会审的管理程序，由编制部门按会审意见组织对管理程序进行修改并对修改情况进行说明，然后再行上会。对于通过会审的涉及劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接关系到员工切身利益的公司级管理程序，宁德核电还采取了经职工代表大会讨论，提出方案和意见，并与工会或职工代表平等协商确定后，再提交程序电子系统的审批流程审批发布的做法。

宁德核电两级评审制度的采用，最大限度地保证了管理程序评审的专业性和广泛性。为了确保公司管理程序的有效性，宁德核电还组织对公司管理程序进行定期评价，对不适应环境变化的管理程序及时升级，切实做到对管理程序的持续改进。

5 建立监督检查机制，严格考核

层层落实监督检查职责，在公司层面由质量保证处组织对公司级管理程序的执行进行监督检查；各单位在权限范围内负责对本单位执行管理程序的情况进行检查。

为保证提升战略执行力的管理程序一体化建设目标[3]的实现，宁德核电从企业管理程序建设启动伊始，就将管理程序建设工作纳入各部门年度绩效目标管理内容；对未完成管理程序建设任务（包括管理程序的编制、宣贯、执行落实、监督检查等工作）的单位，目标绩效考核办公室严格兑现奖惩。同时，各单位也切实将管理程序执行纳入对员工的绩效考核，并严格地兑现。

6 加强宣贯培训，确保员工自觉执行

一方面加强管理程序知识和管理程序建设意义的宣贯培训，使干部职工提高管理程序意识并真正重视起管理程序建设工作，养成“按程序办事”的习惯；另一方面对发布的管理程序，特别是一些重要的管理程序进行宣贯培训，做到让全体职工了解管理程序，让管理程序深入人心，从而保证制度的有效执行。

首先，宁德核电采取了多种切实有效的形式，宣贯培训管理程序。一是在内部局域网开设行政管理程序专栏，所有已发布的管理程序均能在网上查阅到，从而扩大管理程序的知悉面。二是定期（每季度不少于1次）召开程序协调员会议，把最近发布的程序对参会的各单位协调员集中培训。三是要求各职能部门对本部门牵头编制的管理程序组织系统培训，以提高员工对管理程序的认知度；将各职能部门对公司管理程序的宣贯培训工作纳入目标绩效考核。此外，将关系到员工切身利益的管理程序作为宣贯重点。

其次，在抓好管理程序的执行落实方面，特别注重发挥各级管理者的作用，确保程序面前人人平等。一方面要求各级管理者在执行管理程序方面的以身作则、率先垂范，杜绝各种有损公正的“潜规则”，充分体现和维护管理程序的公平性和权威性；另一方面要求各级管理者避免畏难情绪，切实抓好管理程序的落实，并将管理程序的执行纳入对员工的考核指标体现，严格考核，坚决兑现，维护管理程序的严肃性。

最后，注重培育执行管理程序的文化氛围。充分利用“宁核风”期刊以及局域网等各种媒体，开辟管理程序、制度建设专题、管理程序知识问答和征集“管理程序格言”等手段，大力宣传“程序至上”的管理程序理念，营造“尊重程序、遵守程序光荣，无视程序、违反程序可耻”的氛围，不断把管理程序的理念渗透到员工的行为准则和价值观念中去，增强员工执行管理程序的自觉性。

7 注重制度建设与人本管理的有机结合

一是在制度的编制过程中积极组织员工参与。在编制过程中，尽可能让更多的部门和人员参与，编制部门和被征求意见的部门往往都要组织本部门员工进行讨论，提出意见；对于涉及劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接关系到员工切身利益的管理程序，都会采取经职工代表大会讨论，提出方案和意见，并与工会或职工代表平等协商的做法，以保证管理程序的群众性基础。二是有针对性地进行管理程序培训和情感沟通，使员工充分认识管理程序的必要性和严肃性，同时让员工详细了解管理程序，既知其然也知其所以然。三是注重制度执行的公平性，做到制度面前人人平等，人人依规自约，自我管理，并建立奖励机制，鼓励员工自觉执行管理程序；四是以企业的制度文化对员工的工作行为习惯进行引导，不断提高员工不折不扣地自觉执行管理程序的能力。

从2010年公司管理体系建设与优化以来，宁德核电构建了一套规范管理和持续改进的管理程序管理体系，对2010年之前的335项公司级管理程序进行了全面的清理，除已不适应经营、发展环境而被废止的外，其余的均被要求按公司管理要求实施流程优化，两年来宁德核电按计划实施流程优化57项，同时各单位部门对照安全、质量、环境管理体系标准，根据生产经营和实际发展的需要，陆续新编公司级管理程序71项，从而健全了公司管理程序，实现了“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡是有人监督”，有效地保证了所有安全和质量相关活动都处于受控状态，大幅提升了宁德核电的管理水平。

通过实施公司管理体系建设与优化，程序质量和可执行性得到大幅提升，管理程序理念在员工中得到了高度的认可，“程序至上，自觉执行”已植入员工的意识和行为，从而全面提升了公司安全、质量、环境管理水平，为繁荣海西经济提供安全、清洁、经济电力，实现公司价值奠定了基础。

[1]董长德，崔志惠. 质量、环境、职业健康安全一体化管理体系基础知识[M]. 北京：中国计量出版社.（DONG Chang-de, CUI Zhi-hui.Fundamentals on Integrated Mangement System for Quality, Environment, Occupational Health and Safety[M]. Beijing: China Measurement Press.）

[2]姜德景，何迎庆. 三个标准管理体系在企业中的整合[J]. 中国煤炭，2006，（5）：27-28.（JIANG De-jing, HE Ying-qing. Integration of Three Standardized Management Systems in Enterprises[J]. China Coal,2006 (5);27-28.）

[3]齐国友，曾赛星. 管理体系整合的问题与对策[J]. 世界标准化与质量管理，2004，（3）.（QI Guo-you,ZENG Sai-xing. Problems and Countermeasures for Integration of Management System[J]. World Standardization and Quality Contorl，2004 (3).）