国企薪酬变革八难题

■文/段 磊

国企薪酬改革系列之一

国企薪酬变革八难题

■文/段 磊

国企薪酬改革目前进入了“深水区”，所面临的问题更加深刻，解决起来也更为艰难。具体来说，目前存在的困难有八种。

国有企业是一个特殊的群体：一方面，作为社会主义国家国民经济的主力军，国有企业在经济发展、社会稳定方面承担着重要、关键的责任；另一方面，由于国家将大量的资本、资源、经营权力授予了国有企业，这就决定了这一群体的行为在绝大多数情况下不是完全的市场行为。从某种程度上说，国有企业兼有企业和公共组织的双重特点，这是我们思考国有企业薪酬改革问题的基本点和出发点。

如同其他领域的改革一样，薪酬改革恰恰是走到了这样的一个时刻和水平：相对突出的矛盾、容易解决的矛盾都已经解决了，改革也就自然而然地进入了“深水区”，所面临的问题更加深刻，解决起来也更为艰难。这，就是今天国企薪酬改革所面临的现实。

付薪依据不明确

多年以来，国有企业的付薪依据是级别和资历，收入水平与行政等级和工作年限成正比。近年来，按业绩付酬的概念开始部分地为员工所接受。而现代薪酬体系的基点是按岗位价值付薪，在此基础上结合业绩、能力等方面的因素。换句话说，一个“科级”干部当了经理，可能比“副处级”的副经理工资水平还要高。这种现实大部分国企干部特别是中、基层干部难以接受，行政层级的影响仍然存在且根深蒂固。

平均主义倾向突出

为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距，这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配上。例如某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1。这样的差距显然不能体现岗位价值的差别，但却换来了一团和气。同时，由于缺乏对不同层级、不同岗位市场薪酬水平的了解，薪酬的调整基本采用“齐步走”的普涨方式，这就进一步加剧了这种不公平性的存在。这种扁平结构长期存在的结果是：大多数国企的基层岗位如文员、办事员、司机等在当地的收入水平远高于社会工资水平，而企业中层包括部分高管的收入在行业内则处于偏低水平。近年来，对国企高管薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要是集中在中层与基层之间。

薪酬差异巨大

多种身份员工并存，薪酬差异巨大，并轨难度较大。近年来，国有企业也意识到了自身基层员工薪酬成本过高的问题，于是较多地采用聘用制、劳务派遣制等用工形式，并且对上述人员采用与市场水平一致的薪酬标准。这种方法在一定程度上缓解了薪酬总额的压力，也为企业引进了急需的人才。但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。当前的情况下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优势，不去做辛苦的工作，却拿着比新人高数倍的收入。随着新《劳动法》的出台，这一问题的合法性已不存在。尽管有些企业在尽力变通，但如果不给新老人员公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战。

职业发展通道单一

多年来，国有企业主要的职业发展通道是行政通道，而行政职务的构成是金字塔形，越向上机会越少。为了解决员工的发展和待遇问题，许多国有企业不得不采取变通的方法。例如，设立较多的副职、助理，让无职务的人员享受XX级待遇，设立调研员、巡视员等非实职岗位，等等。这些方法都是治标不治本，没有从根本上解决千军万马齐挤独木桥的问题。就薪酬体系而言，绝大多数企业没有针对行政层级之外的其他薪酬通道，对专业人才的鼓励最多也是体现在专业津贴等临时性措施，还不是真正意义上的多种薪酬通道，因此，许多专业骨干最终还是要走回到行政通道。

绩效考核不严格

目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种。第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的一个系数，对于员工采用360度评议。这类企业占到国企总数的30%～40%。第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核。这类国企占到10%～20%。第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下。大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”。这类企业占到40%～50%。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍。绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也不能起到有效的激励作用。

薪酬、福利复杂

为平衡各方面的关系，体现对各方面力量的重视，国有企业的薪酬科目可谓名目繁多。有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种。有的是国家颁布的，有的是行业颁布的，还有的是企业改组之前存在的。总之，多多益善、来者不拒。这样的薪酬模式之下，很难明确区分薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，员工也不会关注各部分的区别和导向。相当一部分国有企业的管理层认为，国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点，大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。但他们可能没有想到，由于非弹性薪酬、福利科目的大量增加，对员工的激励效度在下降，企业的刚性成本在增加。一旦经营形势有所变化，企业沉重的负担将马上凸显。

市场化程度不足

国有企业薪酬的市场化程度不足，首先体现在多数国有企业特别是大型国有企业所采取的相对封闭的薪酬体系。企业按照自己的节奏调薪，按照自己的资源确定薪酬水平，这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡。有的远高于社会薪酬水平却还在不断调高，而有的与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”，导致人员严重流失。就企业内部的不同层级和业务序列而言，有的岗位是社会平均工资的三四倍，而有的却不到一半。应该说，社会平均的薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略，在平衡点附近移动；但过于巨大的偏离，或者说明了劳动力成本的浪费，或者说明了企业对劳动者价值的过分低估。这样的情况在我们的国有企业非常普遍，年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

缺乏总体管控

改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国企必须做出反应，但是由于企业集团本身上级的要求比较严格，而对集团内企业的要求相对宽松。这就导致国企集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬的设计和调整。对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响的人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。

如今一方面改革的逐步深化、竞争形势的加剧、新《劳动合同法》的出台促使上述企业不得不面对薪酬改革的客观要求；另一方面，多年来薪酬持续增长的模式、内部差距的不合理、干部员工对现代薪酬制度认识的不充分使得实质性的薪酬改革工作举步维艰。以上现象决定了国有企业的薪酬改革需要考虑的问题多、难度大。许多问题往往是一事一议，不仅需要管理技术和方法，而且需要创造性地解决问题。

本文作者为汉哲管理(北京)公司总经理

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