基于需求理论的薪酬体系设计

王明杰，陈春霞

（湖南大学 政治与公共管理学院，长沙 410082）

基于需求理论的薪酬体系设计

王明杰，陈春霞

（湖南大学 政治与公共管理学院，长沙 410082）

文章通过总结四大需求理论的优点和不足，构建员工与企业的需求模式，两种需求既有冲突又相互促进。从内部的一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性角度思考，制定兼顾各方需求、区别对待员工个性化需求、根据岗位评价构建全面、灵活薪酬体系的策略。基于此提出基本工资、绩效工资、奖金体系，福利体系的具体设计方法，最后分析了该薪酬体系的优点与使用注意事项。

需求理论；薪酬体系；设计

薪酬最明显的作用就是激励，国内许多学者就此纷纷提出了对策。张丽华（2003）提出薪点工资方案，通过拓展员工的加薪渠道，调动员工的积极性。陈丽君（2003）提出以岗位为基础设立等级年薪制。目前这些薪酬方案在很多企业开始试行，但员工反响巨大，普遍感觉需求没得到满足。不同的员工对薪酬的态度不同，要让员工对薪酬满意，薪酬体系一定要尽可能满足员工的需求，激励员工自觉保持与企业目标一致的行为，为了共同的利益而努力。

1 需求模型的构建

1.1 激励的涵义

激励就是激发鼓励，《六韬·王翼》中有：“主扬威武，激励三军”。除此之外还有斥责的意思，出自《后汉书·袁安传》：“弘因大言激励虞，曰：‘诸言当还生口者，皆为不忠。”两层含义都有一个共同点，就是改变相对人的行为，或推动，或阻止。

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为内心要争取的条件、希望、愿望、动力等就构成了对人的激励；沙托（Shartle）定义激励是“被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定的方向或为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态”；佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）则认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向；爱金森（Atchinson）说激励是对方向、活力和行为持久性的直接影响。他们的观点都指向一个目的：就是说明激励是一种驱动力或者诱发力。

1.2 需求理论综述

显然，驱动力或诱发力都是源于未满足的需要，当人意识到需要未满足时，就转变为一种有目的的行为，进而导致目标性行为的出现。我们可以把这些以未满足的需要为驱动因素的激励理论称为需要激励理论。到目前为止较为常用的需要激励理论有：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、戴维·麦克利兰的成就需要理论和奥德弗的ERG理论。

（1）马斯洛需求层次理论

心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出了著名的需要层次理论，从人本主义角度，把人当成自然人分析了人的生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求，由较低层次到较高层次依次排列。

该理论从需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；指出人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的，人变成了超越社会历史、抽象的“自然人”，由此得出的一些观点与当今社会具体情况不相符。其中提到人的需求满足是阶梯式的，要一个需要满足后再追求下一个需要，在价值观模糊的时代，比较接近当时社会状况的农村都不再适用，更遑论物质丰富，诱惑充斥的城市生活。

（2）赫茨伯格双因素理论

赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等保健因素，更要注重激励因素，即工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

赫茨双因素理论一直颇受非议，行为科学家批评他所采用方法人为因素太多，人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，而他没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。现实生活中，高度的工作满足不一定就产生高度的激励，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

（3）麦克利兰成就需要理论

麦克利兰认为具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。同时他还分析了人的另外两种高层次需求，即权利和亲和需求。权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力，亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，这两种需求可以看做是人为了获得成功而具备的“配套性”需求。

成就需求理论解释了不同员工工作绩效和境遇存在差异的原因，对当企业如何管理好员工的提供了参考价值，为建立高绩效组织提供了理论支持。但是该理论是从组织的角度，只看到了人的少数需求，而需求种类繁多，人生来不只为了追求成功，最基本的是求生，只有生理和心理需求都有满足，才能追寻成就需要。

（4）奥德弗的ERG理论

“ERG”理论是生存－相互关系－成长需要理论的简称。奥德弗认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。

这一理论不仅提出了需要满足的上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，比较切合现在社会的实际情况。不足之处在于没有论述激励的作用机制，无法回答如何改变人的行为达到激励的效果。

1.3 构建需求模型

四种需要激励理论的具体内容和原理各不同，但也有相似之处。赫茨伯格双因素激励理论中的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等低级需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等高级需要，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求大致相同。奥尔德弗的生存需求、成长需求基本对应马斯洛的生理、安全和自我、尊重需求。

综上所述，需求对人的行为影响巨大，因此，企业在设计薪酬体系时，有必要兼顾不同主体的需求。参照需求理论的优点和不足，结合当今企业人力资源管理战略化倾向的需要，得出企业和员工的需求模型（如图1）。企业和员工的利益在某种程度上来说是冲突的，当企业强调组织利益高于一切，把员工当做谋求利润的工具，企业的目标得以实现，员工却只能维持基本生活，被动接受工作，可能选择辞职以改变现状；当员工过度关注自己的需求，在企业内部想方设法满足一己私利，公司就无法发展，勉强维持经营最终会走向破产。从另一面说，他们又是相互依存的，员工的个人发展，能为企业做出更大的贡献，支持了企业战略发展需要，当企业壮大后，支付给员工的报酬基数增加，每人获得的收入相应增长，合理的薪酬体系设置，能够实现企业与员工的共同发展。

2 薪酬体系的设计

2.1 设计流程

以需求为基础的薪酬体系，在企业明晰的职位体系建立后，根据每个员工承担具体职位所具备和产生的需求来确定其以有形物质表示的报酬。因此，必须建立在需求分析和需求评价上，具体分为以下几个步骤:

图1 员工与企业需求模型

图2 需求性薪酬体系设计流程

（1）通过需求分析，得出需求列表。列表中的内容，要穷尽所有需求，需求主体分公司和员工，需求种类按实际需要分为工作需求和生活需求，长远需求和短期需求，迫切需求和弹性需求等，需求强度和希望解决要求都详细记录在案。

（2）需求评价。了解了需求内容，就要对需求进行评价，通过采取一系列标准化和系统化的评价指标体系，对各种需求进行评估。分析其与公司战略目标的相关度，实现的可能性大小以及目前已有的政策措施。

（3）外部薪酬分析。需求分析主要是为了确定薪酬体系的框架，即什么样的薪酬结构可以解决已经存在的问题，进行外部薪酬分析，旨在确定同一职位的平均市场值，满足员工对公平的心理需要和公司的竞争优势。

（4）岗位评价。根据市场形势的变化与企业目标战略的调整，理顺和重新界定企业所需岗位及岗位职责。对岗位的价值在公司中的重要进行排序，体现岗位创造的内部公平。

（5）薪酬政策性。通过需求分析制定需求政策，根据薪酬市场线纠正竞争策略，结合企业现有的职位体系制定企业的薪酬政策线。从而将需求评价的点值转化为以具体数字度量的薪酬依据。

（6）建立薪酬体系。包括薪酬结构，等级分化，以及最后的薪酬管理机制。

2.2 薪酬体系设计

（1）采用薪点制为主的基础工资，保障基本需求

需求性薪酬体系中的基础工资是为了保障基本生活，综合企业经济发展状况给予员工的报酬。根据不同职位、不同能力员工的需求，结合企业需求，由高到低划分等级。基础工资在企业中具有通用性，可以制定相对固定的工资结构。国际上通用的工资结构一般包括传统的职位等级结构和宽带结构，但目前逐渐兴起的是薪点制工资体系似乎更合理些，它根据岗位薪酬等级，将企业内部的工资水平从低到高分为若干薪等，再将薪等划分为若干薪级。

（2）高回报的绩效工资，满足成就需要

薪酬体系的灵活性通过与绩效挂钩实现的，绩效薪酬根据员工的绩效考核结果对工资水平进行调整。调查发现，大部分人工作是出于求生的本能，还有的是为了获得成就感，充实感，也有人二者兼顾。在社会激荡时期，人的求生需求增加，即使卖命的工作，也只是为了获得维持生计的劳动报酬。为了引导和推动员工的成就需要，实现自我价值需要，企业要从传统的观念中走出来，不再把工资当做人力成本，而应该视为投资，实现高回报的绩效工资体制，才能从根本上推动员工自主创新精神和成就感需求，同时也就实现了公司利润增长。

表1 薪点表

绩效的考核国内外已经有了比较先进的职位分析法、KPI等技术。通过采用合适的方法，鉴别员工工作的好坏，区分优劣等级。绩效薪酬的确定，还要考虑两个因素：员工绩效水平，高绩效高薪酬，否则相反，对于不达标者，要降低其基础工资等级；调薪幅度，基础工资等级低的员工调薪幅度应该比基础工资上端的员工调薪幅度大，具体视企业自身情况而定。

（3）形式多样的奖金体系，实现自我需要

奖金与绩效薪酬都是根据员工的绩效进行浮动，不同之处在于奖金发放灵活性大，只一次性发放，在企业需求满足的情况下，可以立即践行，在企业不方便时可以退后发放。另外奖金的基数大，见效快，对员工的激励作用明显。

通常企业根据利润指标的完成情况确定组织奖励基数，然后根据财务资金情况确定能够实际发放的奖金比例。其实企业可以根据需求分析表，确定奖金发放情况。比如成就感很强的员工，对工资的敏感度低，只在重大贡献的时候做出资金奖励，把多余的钱放在改善工作环境和工作条件上。改变传统的“大锅饭”思想，奖金的设置必须体现优劣等级，才能发挥刺激绩效的作用。减少奖金覆盖率，增加单笔奖金额度，让真正实干的人得到应有的报酬。

（4）个性化的福利体系，提高满意度

福利在工资体系中的比重越来越大。福利体系中保障计划、补贴和各种保险进一步满足员工的基本需求，少数公司尝试实施集体富裕政策，通过改善公司内部环境、完善非正式组织运行机制、提高工会作用等方式，意在满足大家对良好的公司氛围、高品质生活的的需求。

企业和员工本是福利的供给方和需求方，目前兴起的自助式福利就是在需求和供给之间建立起选择性匹配机制。公司根据员工在需求方面表现的差异性，个性化的员工福利可以满足员工的一些具体需求，通过需求到供给，再从供给到需求的循环完成自主式薪酬设计，即从员工的需求出发确定企业需要提供什么样的福利，然后结合企业的现实情况，思考如何满足员工的需求如图3。福利的发放应该由员工需要、企业需要、公司目前经济状况共同决定如图4。

2.3 需求性薪酬体系的优点和注意事项

（1）优点

①按需付酬，促进人性化管理。关心员工的困难，利用薪酬杠杆调节员工各种需求矛盾，避免了影响工作的各种潜在因素，有效利于业绩的提高。想员工之所想，急员工之所急，真心实意的为员工谋利益，整合企业目标与员工价值、信念和行为，强化员工忠诚意识和归属感，符合人性化管理的需要。

②有保有促，实现共同发展。充分考虑各方的需求，尤其是把员工需求与企业需求结合起来，从基本的生存需求到发展壮大需求都做了系统设想。需求性薪酬体系满足员工各种需求的同时，也达到了企业目的，联系紧密，互相促进。

③加强反馈，强化激励效果。对需求的分析、评价，就是听取员工关于现有薪酬体系未达到的效果的意见，在此基础上改进。需求性薪酬突出了一种关注绩效的企业文化，有利于雇员工资与业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中，通过对业绩优秀员工给予奖励，对业绩不佳员工不提薪或减薪，员工会因此认定工资和努力成正比，这有助于吸引和留住成就导向型员工，并为员工指明了努力方向。

（2）注意事项

①设计要有针对性。在进行需求分析时，正确区分各种需求的类别和性质，列表找出可以解决的相关措施，选择最科学的方式设计薪酬框架。

②使用对象要合宜。首先是组织范围，并非所有的企业都适合需求性薪酬。人的欲望是无穷的，只有那些各项制度发展都相当完善，特别是法律制度，组织结构发展成熟，文化底蕴深厚的企业才能使需求得到合理利用，如外企、大型民营企业、国企等。其次是时间范围，这里指的是企业发展的不同时间阶段，一般来说，在企业发展初期需求性薪酬更适合，能保证高的出勤率，从而达到高绩效。

③提高人力资源管理者的素质。需求性薪酬体系的设计，建立在清晰的职位等级体系基础上，所以负责管理薪酬设计的人力资源部门人员，必须熟悉各管理学、心理学、经济学等各方面知识，对职位分析、薪酬的调查与运用过程了如指掌，且通过实践深化感悟。

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C931.3

A

1002－6487（2011）04－0179-03

湖南省社科院重点课题（[2008]20号A48）

王明杰（1967-），男，湖南邵阳人，博士后，教授，研究方向：人力资源管理。陈春霞（1985-），女，湖南郴州人，硕士研究生，研究方向：人力资源管理。

（责任编辑/易永生）