营销制胜

金东秀

一个企业市场竞争力的关键是市场营销，而企业营销团队就好比阵地战强攻中的冲锋队，起攻城拔寨的作用。所以，营销团队的成功就是企业的成功。 一支优秀的、学习型的营销队伍将会从根本上改变企业的命运，为企业带来丰厚的收益。

一、学习型的营销队伍和传统型的营销队伍的区别：

本人认为，同样作为企业的营销团队，传统型营销队伍和学习型的营销队伍是完全不同的，具体区别如下：

（一）理想性。

传统型营销团队，往往缺乏激情洋溢的理想。团队中的营销人员不是将营销工作视为人生的事业和理想来实现，心中的价值标准还没有上升到将企业前途和自己的努力自觉联系在一起，与企业形成一种休戚相关、生死与共的关系。他们把与企业的关系当作“寄附”，最关注的是个人利益，即能在企业获多少报酬。当企业效益好的时候，个人收入高，他们会选择在企业干下去。一旦这个企业的效益下降或遭遇风险，他们就会舍企业而去，更有甚者会利用企业管理的漏洞大捞一把。

学习型的营销团队则是一个理想主义团队，营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极的人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销工作当成个人的理想目标，把创造良好的营销业绩当成个人理想的实现，把企业当成施展个人才能的理想平台，通过努力在营销生涯中为企业做出贡献。无论是企业处在巅峰状态还是陷入经营谷底，他们都会和企业荣辱与共。

（二）激情性。

传统型营销团队，由于缺乏营销激情，所以他们的营销实践会过多遵循传统的营销方式和现有条规的约束，不求创新，不敢变化。在一个组织边界不开放和营销理念比较封闭的营销团队，营销人员没法迸射出激情，或是当激情出现时就会被扼杀在萌芽里。其人力资源或财务状况可能是比较理想的，但由于他们的营销方式是沉闷的，缺乏激情和创造力，只有当市场发生巨大变化时，他们才会感到原来所奉行的“金科玉律”己经过时。

学习型的营销团队则是一个充满激情的团队，不论这个团队的人员年龄结构如何，他们的心态永远是年轻而充满激情的（在此，本人反对一些企业的提法：35岁以下方能加盟营销队伍）。他们最大的特色是充满了营销创意，不为市场困难所压倒，不为经典经验所束缚，不为传统框架所约束，更不以目前业绩为满足而止步前进。团队人员具有较强烈的营销观念和创新激情，并乐以实践。

（三）变革性。

传统型营銷团队对变革往往充满恐惧和敌视，他们希望所遵循的营销机制或分配机制最好永远不变，否则的话就会触犯他们的既得利益，所以，他们对变革的态度多是敌视、抵制的态度。由于这种巨大的抵抗力，在很多企业，一旦实施变革往往因遭到传统观念的各种抵制而失败。

学习型营销团队则是一个理想主义团队，营销人员具有较强烈的对传统规则的“否定”感。他们不迷信权威和教条，不满足于现状，总想通过改革来打破旧有框架，并大胆追求尝试新方案。他们的工作过程充满了创造性。即使面对多变的市场，他们也总能通过变革来适应现状。

（四）学习性。

传统型营销团队再学习的意识不强，他们多满足于固有的知识和经验，而不会自觉吸取新知识，也不会积极开展横向学习。本人考察过一些企业的营销团队，发现传统型营销团队的知识结构具有鲜明的“两极性”，即有相当多的高学历人员或者普遍人员学历偏低。前者对自己过度自信，看不起他人，因此他们不屑于学习新东西，是一种骄傲的“自闭症”；而后者因知识结构先天不足，对新知识抱有一种恐惧感，因而往往依赖于传统的经验，并由此来拒绝对新知识的吸收。

学习型的营销团队则是一个善于学习的团队。在这种团队，无论是机制还是观念都充满了强烈的再学习意识。营销人员都具有对新知识的渴望和再学习的意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，并加以吸收。

二、如何创建学习型营销团队。要创建学习型的营销团队已经成为每个企业必须认真面对的课题。我认为可以从

以下几个方面出发：

（一）成为好帅。

想要创建一支学习型营销团队，营销经理必须是一个学习型的营销领导。否则的话，创建学习型营销团队只是句空话。

营销经理必须具备系统而娴熟的营销经验和知识，对整个营销团队进行战略指导、目标管理、队伍培育。营销经理必须具备的“营销经验”和“营销知识”。中国市场经济发育较慢，尤其是图书市场营销的概念和理论是近两年才开始流行。目前很多企业的营销经理是和本企业共同成长的，有较丰富的营销实战经验，但不一定具有专业系统的营销理论知识。

（二）机制。

机制是创建学习型营销团队和使团队正常运转并发挥其积极作用的保证。本人考察过一些企业，发现很多企业的管理体系都是大同小异，管理方向上重“事与物”管理，而忽略对“人本”的管理，在管理过程中，重制度程序而忽略管理最终效果。在管理体系程序设置上追求缜密，纤毫无漏。但忘了管理的真谛不是束缚人，而是激励人创造效益。因此企业的机制对创建学习型营销团队具有非常重要的作用。这种机制要根据企业具体情况设计。

（三）目标。

目前很多的企业营销团队都缺乏清晰的目标，或只有一个笼统的大目标，由营销经理把握。目标的作用是激励一个学习型营销团队发挥潜能最大化的标杆。作为一个学习型营销团队，目标的砥砺作用应该是清晰可见的。整个团队成员都应该清楚营销任务目标，这个目标包括公司的营销任务、营销盈利的各种指标、网络建设、品牌建设，以及分解到每个成员的各种具体目标。

（四）战略。

战略指的是公司的发展战略和营销战略。 世界战略决策大师就公司战略模式下了几个定义：成本领先战略（以创造总成本领先的战略），差异化战略（以独特的差别化的模式区别对手），聚焦战略（持续性的专一化战略）。

学习型营销团队在执行营销战略时，“变化”的优势要强于“专一性”的优势，因为我们面对的是复杂变化的市场，具体到每一地、每一刻都不一样。再优秀的营销大师都不能制定出一种战略赢遍天下，战略要因形、因势、因时而变，所谓“兵无常势，水无常形”。

在成本领先的战略里，求“独具一格”，可获得更大的溢价；在差别化的战略里，挟“成本领先”可使你的战略更具杀伤力和持久性。将单一战略模式整合为复合式战略，便能全面应变市场，出手之先己立不败之势。

（五）氛围。

创建学习型营销团队，要营造出一个激发这个营销团队活力的工作氛围。团队必须充满活力、轻松和激情，团队必须是个大舞台，每个队员都可在这个舞台上淋漓尽致地表演自己的营销天分。

（六）边界。

传统企业由于企业组织边界过于死板，使得营销团队的活动空间有限。例如在很多国企以及部分三资企业，管理模式是采取矩阵结构，导致信息传递的滞后。

本人认为：一个学习型的营销团队，应尽可能打破旧有企业的组织边界，缩小、减少管理层面，减少人为的官僚雍肿。学习型营销团队最佳的管理层面是“两点直线制”。即从营销经理直线到达区域经理这一层面，而免去营销副总和大区经理的真空部分，可以通过团队内加大授权范围来弥补。对营销前沿和公司本部管理科室，实行弹性制、交叉制的多线沟通决策组织结构。

（七）学习。

顾名思义，在一个学习型营销团队，善于学习是其最大特色。那么如何让营销团队善于学习呢？

一是制度。要制定一个严格的学习制度，持之以恒执行。在很多企业，对营销人员的考核指标只局限于营销业绩（如回款，销售利润、网络开发等），而缺乏具体学习指标的考核。

二是进修。对营销人员按企业状况进行划分，对有领导潜力的，进行必要进修，进修内容不是营销理论，而是财会、法律、人力资源、管理学等内容，通过进修培养主管经理或大区经理。

三是培训讲座。本人发现，外聘的专家学者由于远离企业，培训的内容很多是理论上的高谈阔论，精有余而结合本企业特点不多，加上外聘专家培训费用不菲。因此除了在本企业每年外聘1—2次專家培训外，其余的培训是自我培训。

四是具备技能硬件。为让本营销团队充满必胜的信念，本人要求营销团队成员具备以下技能： 如精通电脑、掌握两门专业知识、学习一门外语等等。

五是对新知识学习的领先性。新知识对营销团队来说可能是陌生的，这种陌生会导致团队对新知识的恐惧。本人的实践观点是：解除这种恐惧的最佳办法是及时学习相关知识。例如当纳米概念、克隆技术兴起时，很多企业的营销团队对此也是感到陌生的，及时学习和掌握相关知识，可领先对手一步，长期如此，营销团队会保持巨大的学习创造力。

（八）评估：

评估每个队员的业绩，除各种考核指标外，还应有营销经理自上而下的评估权利。营销经理对团队成员评估正确与否，直接关系到队员能否健康成长。

本人的实践观点是：最佳评估方式是“团队参与”法，选择代表性个案，开展横向、交叉，或由下往上的评估流程，这种方式可激活团队氛围，树立民主作风，让整个团队在评估过程中相互交流沟通。

对被评估的个案性质分为两种，评估步骤均为两步：

一种是正在进行或有待进行的方案预测评估。第一步：营销经理不直接下批示，而是将本方案交给地情相似的和地情截然不同的几个区域队员进行“实景演习”，体验后评估，最后由营销经理确定评估结果，拿出方案实施的预期结果或者是否实施方案意见，再将评估结果报给参评区域的队员。第二步：待这个方案实施后，将实际结果和原评估标准对照，再交原参与方案评估的区域队员探讨其个中差异。

另一种是对已实施的方案的评估。基于被评估方案队员的面子和心理承受力，对方案评估的开展方式分两步： 第一步是案例模拟评估，将被评的“甲队员”的个案匿名为一则案例，交由团队内学习评估，综合成团队评估方案，拿出评估标准，不论成败与否，整个营销团队已对案例精确演绎了。第二步是视案例模拟评估的优劣成分，确定是否实名公布。当评优成分居多时，在营销团队内公布“甲队员”的名字，起到在营销团队内嘉奖“甲队员”的作用。若评劣成分居多，则让匿名制保持下去。但在私下里，营销经理则应和“甲队员”详细探讨。

本人认为这种“团队参与”的评估方式，对保证学习型营销团队的健康发展是大有裨益的。