电力基建工程项目管理模式探讨

福建省电力有限公司 莆田电业局 方志忠

电力基建工程项目管理模式探讨

福建省电力有限公司 莆田电业局 方志忠

笔者在多年的实践中发现,许多工程不能按里程碑计划的时间节点完成，超前或是滞后的幅度很大。分析原因，一是年初制订的里程碑计划具有一定的盲目性，只是片面地考虑投资计划的完成，追求建设规模，把一些不具备开工条件的工程、甚至一些站址和路径方案均未确定，也纳入到里程碑计划中来，规划和土地部门的原则协议也没有办理的工程，也纳入里程碑计划；二是有些工程现场对征地拆迁的难度估计不足，对特殊地区协调工作的特殊性考虑不周；三是对物资类招标和非物资类招标的时间要求估计不足，如果没有跟上国家电网公司的招标节奏，哪怕是错过一次招标机会，都会影响工程建设的进度和里程碑计划的完成。因此，必须彻底改变以往里程碑计划制订上的片面性和上半年集中开工、年底集中投产的被动局面，强化里程碑计划管理。本文，笔者结合工作实践，阐述应如何采用“周协调，月考核”管理模式，有序推进基建工程，实现均衡投产目标。

一、管理的目标

1. 管理范围和目标。

（1）管理范围。涵盖莆田电业局辖区内的35 kV及以上输变电工程的电网建设与管理，要求按照业主项目部各职责，进行专业化分工，全面负责输变电工程项目立项批准至工程项目结算转资的全过程管理。

（2）管理目标。即根据基建目标确定年度电网建设里程碑计划，全面完成年度基建任务，确保工程安全实施、顺利、竣工、投产，有力的推动电网建设步伐，为经济和社会发展提供强有力的电力支撑。

2.管理体系的主要指标及目标值。电网建设关键绩效指标对工程建设开工、投产提出了明确的目标要求：关键绩效指标为项目投产计划完成率（%），目标值100%；项目开工计划完成率（%），目标值100%。

二、主要管理措施

1. 工作的流程。基建工程项目管理流程如图1所示。

从图1可以看出，主要工作流程为：由基建部制订并报批年度基建项目里程碑实施计划→成立各输变电工程业主项目部→→以《业主项目部标准化工作手册》为工作管理标准，全面实时反馈基建管理信息。同时，每周编制《基建项目全周期管理周报》，督办、反馈、协调周进度，月底考核参建单位，进行纠偏和优化，促进节点计划的落实，进而达到全面控制开工率、投产率两项关键指标的目的。

2.确保流程正常运行的人力资源。

（1）基建工程项目管理负责制组织机构。根据年度基建计划，成立基建管理领导小组，由单位一把手任组长，分管领导任常务组长，全面负责年度基建工作管理。领导小组负责工程决策、指导并监督各工程实施进度，基建系统各项目专责人员贯彻专业化分工精神，负责工程的各项具体工作。

（2）岗位设置说明。业主项目部组成人员由基建部提出,经人资审核及相关部门审核后发文公布。各岗位人员在全局范围内选调，以基建管理部门人员为主，结合工程管理需要，将变电、变电检修、送电、供电局等人员列入项目部担任电气一次、电气二次、技术质量及建设协调等管理岗位，充分发挥这些人员在各自领域的专业性，以更好地满足工程建设的运行功能需求。

（3）岗位人员能力说明。各岗位人员要熟悉电网建设全过程，具备扎实的专业素质，对相关专业及各项流程有充分的了解，具有较强的组织协调能力，一专多能，能够全方面行使工程项目法人代表责任制，全过程负责工程建设的协调管理。

3.绩效考核与控制。

（1）将业主项目部日常工作纳入岗位绩效月度考核中，基建部领导、业主项目部经理、业主项目部成员之间通过执规合约考核，项目经理由基建部领导考核；业主项目部成员由项目经理考核；各项目专责人员由各项目经理分别考核后汇总基建部取平均值进行执规考核。日常考核采取只扣不奖方式，项目经理按照20%岗位绩效、专责人非基建人员按照自身岗位绩效的5%、基建人员按照自身岗位绩效10%的最高限额，作为项目绩效纳入考核。

（2）除专业评先外，年度评先、晋级由项目部产生，优先考虑项目经理。项目经理可参加全局年度优秀项目经理（含工程施工）评选。能力出众、项目管理出色的项目经理和特别出色的专责人员，可向领导班子推荐使用。

三、结论与建议

1. 实施效果。电网建设管理实施“周协调，月考核”模式，在本地区尚属初步尝试，《基建项目全周期管理周报》也为初次应用。是将较长远的年度计划在每周工作中落实，通过基建系统工作人员对电网建设周过程管理作了较为详细的梳理汇报，有效地提高了管理技能，逐步实现信息传递的及时、高效，目前使用效果良好。

2. 存在的问题。《基建项目全周期管理周报》反映的是一种现象，一个情况，一个信息，更多起到的是备忘录的作用和警醒的目的，而对于存在的问题，如办理快慢、协调速率，并不能因为节点的设置而解决。

3. 今后的改进方向或对策。“周协调，月考核”管理模式今后将朝更加专一化的方向努力，即要能够更加客观、事实、公正和详细地反映真实问题。