基于工作的人力资源管理的局限性及对策

郑州大学研究生院 郭 丹

基于工作的人力资源管理的局限性及对策

郑州大学研究生院 郭 丹

工作是复杂组织的基本单元，组织中的个人必然身处一定工作岗位，个人都有一种涉及具体责任、任务和活动的工作。这就形成了长期以来的基于工作的人力资源管理模式。从泰勒时代对工作的分析、选拔适合的员工、对工作方法的规定、进行有针对性的培训到韦伯对科层组织结构的构建，都体现了这一点。由此形成了根据组织战略要求，经由“组织功能分析”得到的“组织岗位设计”，构成了“工作分析”的前提，进而根据“工作分析”的结果形成选人、育人、用人、留人的各项机制。在相当长的时期里，基于工作的人力资源管理发挥了巨大作用，尤其是在整个工业化时代发展并繁荣的时期。但是，在人类感叹时代的发展带来翻天覆地变革的时候，很多企业也逐渐意识到了很多情况下传统的基于工作的人力资源管理已很难应对这种社会的飞速变革，迫切期待与组织发展更匹配的人力资源管理形式的出现。

一、世界经济的发展对传统的基于工作的人力资源管理的挑战

1.短缺经济转变为过剩经济。工业时代早期，社会处于短缺经济时代，交易活动的主动权和控制权均在企业一方。使用专门化设备，更细致地进行劳动分工，进行大批量、单品种、少变化的产品生产成为那时基本的生产方式。而如今，随着经济逐渐走向“过剩”。生产明显大于需求，生产能力出现相对过剩。伴随着消费结构向个性化、多样化的转变，企业不得不转向小批量、多品种、多变化的生产。企业的经营环境不断变化，企业战略也不得不随着环境的变化作出调整，当变化越来越频繁时，企业战略的更新周期就需要不断缩短，这就导致企业战略一直处于变化或者待变的状态，根据此状态下的战略指导而设计的工作岗位，在其发挥作用之前就可能变得不符合战略要求了，也就是工作岗位根本无法保持稳定。当工作岗位失去了稳定性，传统的基于工作的人力资源管理体系的基石也就不复存在了，这是导致传统的人力资源管理逐渐消亡的重要原因之一。

2.全球经济一体化。经济全球化是一场深刻的社会大变革，企业不可避免地经历着这场无处不在的变革。首先，企业要应对全球需求的变化。当过剩经济与经济全球化并肩而来时，对于企业而言，消费者扩展到了世界的各个角落，企业要满足世界范围内消费者需求的多样化，还要应付区域竞争升级后的更加残酷的全球竞争。其次，经济的全球化加剧了过剩经济的影响，企业需要更加重视学习新的能力，并用新的、更复杂的方法来改进员工的工作绩效。个人就不再简单地只是一个层峰结构组织中的一部分，不再只是一种成本，而成了一种关键的竞争性资源。要想充分利用，并使这种资本增值，就不能再把个人看做只是通过简单的选拔与培训就可以很容易填补工作的企业的一员。在深层次上，企业人力资源已成为企业竞争能力的重要组成部分，甚至是企业的核心竞争能力。这些必然使得传统的基于工作的人力资源不适应经济发展的要求了。

3.知识经济时代的到来。在基于工作的人力资源管理模式下，既定的岗位是人力资源管理的核心。所有工作都是按照工作岗位的需要展开的。企业的人力资源被限定在具体工作岗位上，工作岗位掌握着企业的知识资本。员工缺乏知识增值的动力。另外，由于工作岗位的职责明确，岗位间的界限清晰，使得不同岗位上员工的相互交流没有必要。造成了基于工作的企业人力资源管理模式不利于企业知识资本的不断增值。知识经济下市场环境的多变性、不可预测性，要求企业具有很好的创新能力，以适应复杂多变的市场竞争。而企业的创新，是通过企业员工的创新活动来实现的。然而，在基于工作的人力资源管理模式下，从员工个人角度而言，创新需要知识积累以及对企业环境整体的理解——正如学习型组织理论里所言的“系统化思考”。工作被设计成职责明确的独立的一个个岗位，员工只担负自己岗位的职责，而不用考虑其他岗位，这也使得员工缺乏对企业的系统化理解。这些都使得企业员工——除非主动改变——在很大程度上丧失了创新能力。从企业角度而言，由于职责明确所造成的“职能本位主义”，也使得企业组织走向官僚主义的僵化，僵化的组织会抵制任何影响到现行权利结构的变革。而由此所形成的企业文化氛围，是与创新文化相抵触的。因此，基于工作的企业人力资源管理模式不利于企业创新能力的提高。

4.信息技术的飞速发展。信息技术的高速发展使组织的扁平化成为可能。组织的管理幅度有了扩大的可能，相应的组织的层级也减少了。组织结构扁平化将促进组织管理手段发生重大变化：由于各层管理人员所担负的责任更大了，要处理的工作内容更丰富了，所以他们必须迅速调整自己的知识结构和能力结构，来胜任未来企业中的角色。个人的自我管理和为自己的绩效负责越来越盛行。大部分基于工作的系统并未设计这种发展渠道，因而也就不能适应这种组织结果变化的挑战了。

总之，以“工作分析”为核心的基于工作的人力资源管理模式具有标准化、等级性、正式的联系渠道和程序、纵向的信息流动等特点，所以它不能有效实现企业知识资本增值，不利于企业创新能力的提高，更不能满足企业组织结构柔性的要求。面对越变越快的外界环境，工作岗位失去了稳定性，最善变的人不可阻挡地成为工作岗位的主人的时候，传统的基于工作的人力资源管理已经无法再承担起对人和人际关系的管理职能，更无法为企业的发展提供助力。人力资源管理必须改变现状，有所创新。

二、建立适应时代发展的人力资源管理体系的新思路

在现阶段，对基于工作的人力资源管理所面对的挑战的解决思路主要有两种：一是个人能力思路——基于能力的人力资源管理。二是组织柔性思路——基于组织柔性的人力资源管理。

1.基于能力的人力资源管理。基于能力的人力资源管理的核心思想是组织保持刚性，通过扩大人的能力面，增加个人能力范围，从而应对企业经营环境的不确定性。它始终围绕着个人能力展开工作，把能力作为人力资源管理工作的起点。在招聘与培训环节，个人能力思路立足于现阶段企业的发展，同时注重其对企业未来可能需要的能力的考察，希望通过招聘与培训能够找到既符合企业当前发展的需要，又能适应未来发展的需要，同时具备很强的学习能力的人才，要求每个人都具有多重能力；在考核与激励阶段，个人能力思路通过对个人具备能力多少的考核以及激励个人发展个人能力项目，扩大个人从业范围，提高个人对外界环境的适应能力。这样，企业应对环境变化的能力也同步得到加强。这就是基于能力的人力资源管理为什么能够替代基于工作的人力资源管理，可以更好地适应外界环境快速变化的原因。

2.基于组织柔性的人力资源管理。组织柔性是相对于组织刚性而言的。在刚性组织中组织的资源界限是确定不变的，即组织资源短期内不变；在柔性组织中资源的界限模糊且不固定，即组织资源是在不断变化的而且对于某一些组织资源而言很难判断其所有权是否属于本组织。基于组织柔性的人力资源管理的实质就是企业灵活的增减与使用包括企业员工在内的全社会的人力资源，其外在特征是企业组织结构的柔性化和人力资源组织使用的社会化。

基于组织柔性的人才资源管理要求企业的人力资源需要分为两部分：一部分企业员工需要对外界变化作出判断，并决定是否需要采用组织柔性的方法重新配置企业内的人力资源，如果需要重新配置，那么应该怎么配置，通过什么渠道等等；另一部分企业员工则是企业能否应对环境变化的关键，企业通过减少无法对环境作出反应的员工并增加能够作出反应的员工，从而获得能够对环境作出快速反应的人力资源。针对两种不同类型的人力资源，前一部分需要基本上固定不变，并具有“一”字型的能力结构，要求他们的能力面尽量得宽泛，而不需要非常专业化的能力结构，他们虽然不能直接对变化作出反应，但是可以敏锐地识别变化，并可以判断出哪些方面的人力资源是应对当前变化所必需的人才；而后一部分人则可能是任何类型的人才，能力结构也可以大不相同，这部分人力资源的具体特征要视企业应对变化的需求而定。因此，由这两部分人员构成的企业也就能比较好地适应快速多变的社会了。

综上，本文，笔者从时代飞速变化和发展给企业组织结构及人力资源管理带来的挑战出发，提出了基于能力的人力资源管理模式和基于组织柔性的人力资源管理模式。当然，它们在实际应用中都有各自的优势和不足，后续还有很多问题有待研究。