基于供应链管理的物流快速反应系统研究

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基于供应链管理的物流快速反应系统研究

杜洪礼， 刘瑞生 （中国空间技术研究院，北京100094）

首先从理论角度对物流快速反应进行深入详尽的分析，分别从构建供应链、实施供应链一体化管理、进行时间压缩管理、实施供应链战略伙伴关系管理、提供优质客户服务等五个方面综合提出了基于供应链管理的物流快速反应的实现方法，以有效提高物流快速反应能力，协助实现物流快速反应。以一套详尽的理论体系来有效协助降低配送成本、运输成本、仓储和库存成本，提高顾客服务水平，保证单据准确率、及时送货率、个性化服务种类，实现物流快速反应。

物流；快速反应；供应链管理；实现方法

0 引 言

快速反应作为一种商业策略在1987年由美国服装生产商协会提出：快速反应是一种响应状态，能够在合适的时间向客户提供合适的数量、合适价格和高质量的产品，而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，重点在于增强企业生产的灵活性。物流快速反应作为一种先进的物流管理思想和管理技术，在国外供应链管理过程中得到了广泛的应用，成为链体企业新的利润增长点和发展方向。长期以来，我国的供应链管理坚持以制造业中心，却忽略了连接厂商和消费者之间的物流领域，致使链体价值传递的效率，与先进国家相比，尚存在较大差距。如何在供应链管理环境下实施物流快速反应，以适应市场经济要求，已成为当代经济生活中的一项重要课题。所以，本文将针对在供应链管理背景下，如何实现物流快速反应进行研究。

1 相关理论研究现状

1.1 快速反应理论

20世纪80年代中期，美国纺织服装业成为美国制造业生产率增长最快的行业。为了保住美国服装制造业的领先地位，专家学者们开始寻找新的提高纺织服装业竞争力的方法。出于此目的，Kurt Salmon协会对美国纺织服装业的供应链进行了分析，研究证明纺织品产业供应链运作效率不高，整个纺织服装供应链系统每年的损失严重。基于这项研究，Kurt Salmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统来实现销售额增长。在这项研究中Kurt Salmon提出了快速反应的战略，并推动了快速反应理论的应用和发展。

在快速反应的发展过程中，出现了需求引导生产模式、及时生产、实时销售、全面质量管理、连续补货程序、供应商管理库存和联合计划、预测与补货，敏捷制造等相关理论，随着Internet网的普及，又有人提出网络联盟制造的理论。

本文认为快速反应就是通过在合适的时间和地点、以合理的价格供应合适的数量、种类和质量来满足顾客需求的一种方法。它是从战略的角度出发来优化整个流程，在保证产品质量和一定顾客满意度的前提下，缩短流程时间。因此快速反应使得流程时间、流程成本和流程服务达到优化组合。

要准确理解快速反应的内涵，必须把握以下几个方面： （1）快速反应是一种战略，要求主体以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心。 （2）快速反应强调的不仅仅是供应链上各环节——供应商、制造商以及分销商——反应速度的提高，而是供应链整体反应速度的提高；强调不仅仅是物流某个流程是否加速，而是整个流程整体速度如何。 （3）快速反应不仅关注时间的减少，同时也注重产品质量的改进、库存成本和运作成本的降低以及顾客满意度的提高。 （4）快速反应强调系统的响应速度和柔性，以满足不同顾客的不同需求。 （5）快速反应可以通过管理变革、先进技术的应用以及供应链伙伴通过信息共享集成等手段实现。

从快速反应战略提出后，除了在纺织服装行业应用外，更被广泛应用到像家电类制造企业以及其他行业，例如沃尔玛通过自身的快速反应实践，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，并取得了巨大的经济效益。除沃尔玛外，还有许多物流企业实施快速反应并取得了成功，如物流承运商Roadway和Schneider，物流供应商Levi Strauss、VF Crop、Nike及Panasonic等。总之，快速反应有关理论和方法正在被越来越多的物流企业所接受和运用，并且作为企业取得持续竞争优势的核心能力，有关物流快速反应的研究正在成为热点。

1.2 物流快速反应

James、King R.E等，认为物流快速反应从两个方面理解：在客户方面，快速反应意味着快速设计和制造产品，快速响应不同客户的需求；在企业运作方面，快速反应集中于所有运作任务提前期的减少，进而引起质量改进，成本降低。Linc.WR等认为物流快速反应的两个主要目标是：在确保产品可得的条件下获得更高的销售数量，通过消除不增值活动控制供应链的成本。张祥、艾明哗等认为企业的快速反应能力是指企业能从社会系统中把握与其自身实力相称的、潜在的市场机会，迅速创新或改进产品或服务，组织生产快速提供满足品种、规格、质量、价格、服务、时效性等方面要求的产品，形成适应市场竞争的整体能力。物流快速反应是一种策略，要求以快速满足动态市场和客户需求为目的，以追求物流运作所有方面提前期的减少为核心，强调系统的响应速度和柔性，快速满足不同客户在品种、数量、时间方面的不同要求。

本文将物流快速反应定义为：在供应链一体化的基础上，通过时间窗口的合理规划，在成本与效率优化的前提下，对有效顾客需求实施快速反应以满足顾客化需求的物流活动，从而使需求产品或服务在顾客所希望的时间、地点，按质、按量、按价提供，并产生一定的经济价值。供应链一体化下物流快速反应的第一个特点就是实现物流快速反应，要从供应链整体去着眼，从物流流程的各个环节入手，去压缩时间，提高反应速度。压缩时间分为两个方面，一个是压缩物流时间，一个是压缩信息流时间。物流快速反应的核心是顾客需求的快速反应。在供应链一体化下物流快速反应主要为了两个目的，一个是企业的盈利，一个是满足顾客的需求。这两个目的以满足顾客需求为核心，顾客服务是物流价值的内在使命，是物流的必然功能，物流的核心价值在于为顾客服务过程中，为顾客和企业创造增值价值。物流快速反应是低成本与高效率的统一。供应链一体化下物流实现快速反应必须在低成本与高效率之间寻找到平衡点，使两者统一起来。在物流管理中，人们习惯于从物流的某一方面或者某一点上进行成本核算，而忽视了对物流成本的综合分析，结果是在某一方面节约了成本，但在另一方面增加了成本。库存作为物流成本的主要方面，传统观点认为，低库存与高效率是不可兼得的，因为低库存就意味着不能及时满足需求，顾客需要等待。

但供应链一体化下的物流快速反应使低库存和高效率兼得成为可能。目前信息技术的应用，促进了库存的进一步降低和无效作业的减少，为降低成本、提高效率提供了信息条件；先进物流工具的运用以及大量物流服务商的出现，提高了物流效率；供应链协同化运作减少了冗余的环节，整合了物流的分散功能；物流人才的技能培训，使低成本、高效率的物流运作得以在可控状态下运行。

1.3 供应链管理理论

供应链是一个由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客组成的系统，在系统内物料从供应商流向顾客，而信息则在各节点间双向流动。供应链可以被看作是由许多实体组成的网络，它们相互作用从而将原材料转变为顾客需要的最终产品，每一个实体为这一转变提供必需的活动，这种相互作用的过程包括物资流、信息流和资金流。

供应链管理是为了给顾客提供满意的产品或服务，从全局的角度对供应链上的物流、信息流、资金流以及供应链的各个链条进行优化配置，从而提高整个供应链的竞争力，为供应链中所有成员带来价值增值的一种集成管理模式。这种集成的管理模式，主张把不同优势的企业集成起来。执行从供应商到最终用户的采购、制造、销售职能，通过强强联合和优势互补，发挥1+1＞2的协作效应。

供应链管理理论能够在多方面对物流快速反应提供指导和支撑。

2 基于供应链管理的物流快速反应的实现

市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。其实，供应链与供应链之间竞争的基础就是物流的竞争，供应链是实现物流快速反应的通道，是顾客获得产品和服务的途径。没有顺畅的通道，物流快速反应就不可能实现。只有在合理有效的供应链内，物流快速反应才能有效实现，才能在创造顾客价值的过程中做出决定性贡献。基于供应链管理的物流快速反应实现方法具体包括:

2.1 构建供应链

本质上讲，供应链是由产品设计、制造、销售、物流和顾客服务等职能方面具有优势资源的组织或企业，在契约关系基础上，通过协同商务实现企业价值最大化和顾客价值最大化的一体化网络。供应链运行的基础是核心企业与上游供应商之间的基于供应链契约的合作伙伴关系，以及与其下游顾客组成的顾客关系，两者的有效对接是供应链实现的关键，这种有效对接可以通过基于信息顺畅流通与共享的战略联盟的方式得以实现。供应链管理是物流的延伸，供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流的方向同时发展，形成了一整套独立体系。根据供应链管理的广义定义，物流一体化系统包括流程、功能和组织的集成，它控制着物流从供应商到客户的流动过程。通过信息技术和业务流程重组技术，物流的各项功能之间能够建立有效的协作关系，这对于提高组织绩效非常重要。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作还不够。供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、客户连成一体的功能网链结构模式，供应链管理使企业寻求集成外部环境 （顾客、供应商和合作伙伴）资源提高竞争优势，供应链管理表明经营重点从企业内优化转移到战略联盟的全面优化。应用供应链管理能够改善日益增长的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式，从而有效地降低整个价值链的库存量。

2.2 供应链一体化

一体化供应链管理是以最大限度地满足顾客需求为导向，对供应链上的企业进行系统化、集成化的管理，从而提高供应链整体的生产效率和反应速度，同时达到降低供应链生产成本的目的。它将供应链内部的企业、供应链外部的供应商和客户编织成一个网链。一体化供应链管理注重的是过程管理而不是单个功能的管理，一体化供应链下的一体化物流管理的范畴由单个企业扩展到了多个企业，主要通过物流将企业内部各部门及供应链上的相关企业联合起来，改变了交易双方传统的、对立的、矛盾的观念，在整个供应链范围内构建一种协同的、合作的、多赢的贸易伙伴关系，以系统的、全局的眼光审视物流活动，目的就是为了使整体供应链的物流达到最优化的程度，从而提高整条供应链的效率，降低其成本。物流是供应链的保障，供应链一体化是物流快速反应的组织基础。物流快速反应的价值在于通过一体化供应链网络，实现将合适的产品或服务以合适的质量、合适的数量、合适的价格按合适的时间、送达合适的地点及时满足合适顾客的需要。这7个 “R” （Right）只要有一个没有实现，顾客需求就不能有效实现，顾客价值就不能最大化。

图1 基于供应链的物流快速反应的实现

2.3 时间压缩管理

时间正逐渐成为物流竞争的重点，时间压缩对供应链的响应时间、交货可靠性、交货速度和顾客响应性有着决定性的影响。根据权衡理论可知，同时实现低成本、定制和即时交付是不可能的。因为定制与成本、交付速度之间存在矛盾，即：一方面，顾客化定制要求往往增加了产品的复杂性，同时也增加了设计和制造的难度，从而造成产品成本的升高；另一方面，产品的定制是在顾客提出需求之后才开始进行的，从而造成交付速度减慢，所以不可能实现即时交付，而且定制程度越高，越难实现即时交付。但是，压缩时间不但可以重新调整准备时间，还可以提高需求预测，消除浪费。因为压缩时间不但可以及时满足那些不能依靠库存来补给的顾客化订单，还可以有效地预防和规避牛鞭效应，同时，需求预测期的缩短可以使生产更接近顾客在一定时期的实际需求，避免库存增加导致的成本支出和折价损失，从而消除了浪费。因此，有效压缩时间是最终实现以低成本及时响应顾客个性化需求的手段。实施物流快速反应需要有效压缩时间，传统物流的操作方法有两种：一是增设库存，快速响应顾客需求；二是选择快速运输工具，缩短运输时间。但是，这两种方法都是以高成本为代价。要实施成本与效益平衡和协调的物流快速反应必须基于供应链一体化管理，采用先进的信息技术工具加强沟通和信息的顺畅流通与共享，通过快速的连续化补给、准时化采购、延迟化作业和战略伙伴关系管理来实现。

2.4 供应链战略伙伴关系管理

供应链合作伙伴关系，又称为供应链战略联盟，是供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。这样一种战略合作关系形成于一体化供应链管理环境下，为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势。供应链战略合作伙伴关系构建的流程主要包括：合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及正式建立合作伙伴关系等，主要过程如图1所示。

供应链系统运行的好坏主要取决于合作伙伴关系是否协调，只有和谐而稳定的关系才能发挥最佳效能。通过发挥主导企业的核心作用，在培育企业自身实力及核心竞争力的同时，不断缩小与合作企业之间的文化差异，加强信息交流与知识共享，建立相应的激励措施，树立供应链全局观念，最终实现供应链企业之间合作的双赢关系。

2.5 客户服务

2.5.1 顾客的划分。对顾客实施快速响应之前，应该首先区分清谁是有效顾客，然后在此基础上对有效顾客需求实施快速反应。本文依据顾客对企业的价值和作用的不同，将有效顾客分为三个层级：一般顾客、合适顾客和关键顾客。一般顾客不产生财务价值，或者产生很小的财务价值，但是他们会影响企业的社会价值，如良好的顾客服务可以促进美誉度的提升，低劣的顾客服务会有损企业价值；合适顾客是企业服务的主要对象，也是顾客的主体，他们是企业稳定发展的基础；关键顾客是企业主要的服务对象，他们为数不多，但对于企业的发展和价值最大化起着决定性作用。任何一个企业的资源都是有限的，因此不可能为所有顾客提供他们所需要的全部顾客化服务，企业应当以有限的资源主要满足关键顾客和合适顾客的需要，求得最大化顾客价值与最大化企业价值的平衡，这是实现物流快速反应的关键。

2.5.2 顾客满意度评判标准。物流的顾客服务价值的大小，顾客满意度的高低可以由五个因素判断。美国论坛公司投入数百名调查研究人员用近10年的时间对全美零售业、信用卡、银行、制造、保险、服务、维修等十四个行业的近万名顾客服务人员和这些行业的顾客进行了细致深入的调查研究，发现一个可以有效衡量顾客服务质量的RATER指标体系。这些指标分别代表信赖度、专业度、有形度、同理度、反应度，而顾客对于企业的满意度直接取决于这些指标的高低。从物流的角度来判定顾客的满意度，RATER同样适合对物流服务满意度进行评判，表1总结了RATER指标体系的内容及其与物流快速反应的联系。2.5.3 快速满足有效顾客的物流需求实现有效顾客需求的快速反应是物流快速反应的根本。可以从以下几个主要方面着手：

（1）顾客优化。源于顾客关系的利润是所有企业活力的源泉，企业的成长、发展、价值最大化与明确顾客关系的价值及采取措施培育强有力的顾客关系之间有明显的关联。当许多企业在一起竞争时，如果其中一个企业能够持续地获得高于竞争对手的利润率，那么这个企业就拥有竞争优势，而企业可以依赖的竞争优势在于与顾客的关系，这是企业最重要的财富。良好的顾客关系管理有利于建立持久的竞争优势，如果企业能够降低5%的顾客流失率，则可以增加25%的利润。通过与合适顾客建立稳定关系，提高顾客管理能力和物流服务的个性化，优化整合顾客信息资源，可以促进信息资源沿供应链向上和向下使用，从而实现成本的节约和服务的改善。面向顾客的优化可以有效地将终端顾客、分销商、供应链上游的供应商连接在一起，促进快速、准确的信息流动，准确地满足顾客需求，降低成本。

（2）直接面对顾客，与顾客结盟。真正按照顾客的要求来设计制造产品，在尽可能短的时间内将产品送到顾客手上，它的起点是根据顾客的个性化需求进行产品设计，终点是顾客服务。与顾客结盟可以创造共同的节约机会，让顾客指导企业如何超越现有产品和服务，提供更大附加值。戴尔一直与潜在顾客和己经购买了戴尔公司产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求，以及产品需要改进的地方，通过多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，掌握顾客的需求动向，创造顾客价值最大化。

（3）实现顾客化定制。顾客化定制是以顾客为导向的现代生产管理的发展趋势，在顾客需求拉动下，根据顾客愿望设计产品，按照顾客要求制造产品、配送产品、提供服务，其结果是产品的个性化明显，库存降低，响应速度加快，顾客满意度提高，销量增加。在顾客关系管理的协助下，戴尔公司为顾客构建了一条畅通的订购通道，顾客个性化订单经信息中心处理后分配给不同的供应商、组装部门、物流配送部门、服务部门等，然后按照与顾客约定的时间和方式送达顾客，快速实现顾客化定制，使企业产品价值和顾客价值最大化。

（4）应用现代信息技术提高顾客价值。现代信息技术不仅是供应链一体化的纽带，也是提高顾客价值的一个重要途径。通过现代信息技术的应用，建立顾客关系管理系统，面对面的接触与顾客建立良好的沟通和服务支持渠道，使上游原材料供应商能够及时准确地知道生产企业所需原材料的数量、时间，从而减少存货，避免库存风险，降低产品价格，使顾客得到实惠。

表1 顾客服务质量RATER指标体系

3 总 结

本文在回顾和分析物流快速反应、供应链管理等相关理论的基础上，提出了一种实现物流快速反应的方法，即基于供应链管理的物理快速反应实现。主要包括：构建供应链、实施供应链一体化管理、进行时间压缩管理、实施供应链战略伙伴关系管理、提供优质客户服务等供应链管理方法。提出了现代物流的管理方法，即基于供应链一体化管理，通过现代信息技术、网络技术和物流技术的应用，形成供应链战略合作伙伴关系，有效缩短处理与响应时间、顾客需求与反应时间、订单处理时间和配送时间，协助增强组织的内部协调和外部协调，提高信息的可视性和传递的及时率，有效协助降低配送成本、运输成本、仓储和库存成本，提高顾客服务水平，保证单据准确率、及时送货率、个性化服务种类，实现物流快速反应。

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The Research of Logistics Quick Response Based on Supply Chain Management

DU Hong-li,LIU Rui-sheng (China Academy of Space Technology,Beijing 100094,Ch ina)

This paper made an in-depth analysis for logistics quick response,respectively,from the building of supply chain,the implementation of supply chain integration management,the time compression management,implementation of the strategic partnership between supply chain management,and providing quality customer service made five integrated approach to achieve quick response,in order to effectively improve the capability of logistics quick response,and to assist to achieve logistics quick response.

logistics;quick response;supply chain management;realization means

F273.7

A

1002-3100(2011)02-0005-04

2010-12-29

杜洪礼（1954-），男，北京人，中国空间技术研究院，高级工程师，研究方向：航天科技物流军工管理；刘瑞生（1958-），男，河北栾城人，中国空间技术研究院，副教授，研究方向：教育培训系统工程管理、系统工程在军工教学中的应用。