复星集团用运营资本的方式管理人才

文 · 本刊记者 陈婧 图 · 由复星集团提供

复星集团用运营资本的方式管理人才

文 · 本刊记者 陈婧 图 · 由复星集团提供

“把人才作为资产来管理，其实就是把好人才资产的保值增值关。通过切实的措施，把人力资源落实为 资产。在企业资产表中建立‘人才报表’，要像保管有形资产一样，‘领用’、‘维护’、‘保管’好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。”

作为一个典型多元化、集团化的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。而作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌刚过40岁，其他都在30至40岁之间。然而就是这样一个团队，却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。按郭广昌的话说，这些成就是建立在复星把人才作为资产来管理的基础上的，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。”

对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在各自分管的专业公司里持股，郭广昌直言，原因很简单，“这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。”

制度化管理

“把人才作为资产来管理，其实就是把好人才资产的保值增值关。通过切实的措施，把人力资源落实为资

产。在企业资产表中建立‘人才报表’，要像保管有形资产一样，‘领用’、‘维护’、‘保管’好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。”

近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。

如今，把引进人才作为一种投资行为，在复星已经形成了一套制度：每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。“之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右。在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时地发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。”

与此同时，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，复星都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。此外，公司还会帮助每位员工规划3-5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，公司实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。

在人才引进和培养上，郭广昌一直坚持“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。他解释说：“复星一直是用发展来吸引人，不是完全靠待遇。同时，复星也用工作来培养人。我一直说，做投资看上去是把钱放在一起，其实是把人放在一起。如果人不和的话，财怎么聚呢？”

“策划师”的职责

在复星集团内，人力资源管理部门被视为企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人力资源部门已成为复星人才经营的‘策划师’，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。

近年来，复星实现了人力资源部门的重新定位。集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。同时，为了使人力资源部门有更多的时间进行“策划师”的工作，复星开始与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。

郭广昌介绍说，为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的不足，并让每个人正确认识他人的长处，复星采取了一套卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”——在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3-4题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚，对其进行不署名评价；再询问这个人的直接下属，对其进行不署名评价。为保证评价的正确性，取样时，若同僚有6人，一定只能访问5人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。另外，让被评价的人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他本人的。这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。

“360度评价法”得出的结果显示，自估总是比外界评价要好。拿到这两份问卷，每季度或每月，上级经理就可向被评价人指出问题所在，比如，被评价人认为，自己的领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属的反映却不是如此，那么问题在哪？只能说明被评价人这方面能力还有缺陷，那怎么改？上级领导会和被评价人推心置腹地谈话，然后把结果撕掉，下季度再来。“通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。

郭广昌说，“复星非常强调自我正确认识和坦诚沟通。很多企业存在假沟通，看上去一团和气，其实勾心斗角。做投资的人，不仅需要具备宽广的知识面，而且需要与形形色色的人进行有效沟通。如果沟通无效，就会提高内部交易成本。如果内部交易成本高于外部交易成本，组织就没有存在的必要了。”