“德国战车”西门子加速前行

文 · 肖放军

“德国战车”西门子加速前行

文 · 肖放军

曾几何时，西门子陷入股价低落、商业贿赂等重重危机。但后来在保留其德国企业优秀传统的同时，大胆进行 “GE”式改造之后，西门子这架“德国战车”又开始以加速度前行

1847年，是西门子梦想开始的地方。百年走来，历经时代变革洗礼的西门子，巍然屹立于世界强者之林。维尔纳·冯·西门子创下的百年基业，正渗入到人类生活的各个角落：从照明到医疗，从通信到交通，从楼宇到电力……然而，20世纪90年代前期，西门子陷入危机，股价一度跌落超过一半，企业处在被分割边缘。一些人认为，西门子此次将难逃危机，甚至有人说，他们几乎已听到，西门子这架具有百年历史的“德国战车”衰老的车轴发出的吱吱呀呀的声音……面对市场开放、文化束缚、并购浪潮、业务剥离、革新陷阱、股价低落的种种困境，西门子必须做出改变。但问题是，西门子应该如何改变？

IBM已经用成功的案例向人们证明，“大象”可以跳舞，而西门子公司现在需要攻克的难题是，如何让规模同样庞大的“德国战车”以加速度的方式奔跑前行？

“欧洲版的GE”

山雨欲来风满楼。对西门子而言，接踵而至的股价低落、金融危机、商业贿赂等事件，都仿佛是压垮这架古董“德国战车”的最后一根稻草。然而，所有假设都没有成立，因为这一切压力都被西门子变成了奔跑前行的动力。

毕竟，在大浪淘沙的商海中，变革与创新才是硬道理。如今的西门子已经不再像一家传统的德国公司，注重竞争和效率的美式管理理念已经被植入到组织结构之中，其全球竞争对手——美国通用电气公司（GE）的某些积极做法也已被积极引入。在西门子近三任CEO不遗余力的努力下，一方面，公司的业务结构得到整合，重点发展医疗、能源等业务的思路日渐清晰；另一方面，在保持德国优秀企业传统的同时，引入某些美式管理，西门子正在变得“更快速、更专注、更简明”。由于GE与西门子都具有庞大的业务组织架构，又都有某些相似的管理理念，有人甚至称，如今的西门子，就是一家“欧洲版的GE”。

改造前的战略断尾

西门子手机曾经在国际手机市场上呼风唤雨，辉煌时期曾占世界销量的10%，仅排在诺基亚、摩托罗拉和三星之后。而在中国市场，西门子早期的表现也同样可圈可点，西门子推出的S4手机、世界上第一部带有彩色显示屏的GSM移动电话S1088等产品都曾赢得中国消费者的青睐。

然而，时间进入2002年，西门子手机开始走下坡路。至2004财年三季度，西门子手机业务首次出现亏损，每售出一部手机，西门子就要亏损11欧元。此后局面一发而不可收拾。2005年一季度，西门子手机的市场份额更下挫5.5%，而同期全球手机市场空前繁荣，手机销量增长了17%。在中国市场，据有关机构统计，2001年还位居三甲之列的西门子，到2005年上半年，已经跌出了前十名。

最终，当西门子决意将亏损的通讯终端业务售给明基之后，业内不禁一片哗然。

2005年6月初，西门子以优厚的条件将手机部门转给中国台湾的明基公司。昔日的名门之秀，如今花落别家。明基不但没花一分钱，而且还得到了2.5亿欧元作为嫁妆。此外，明基还可以在5年内继续使用西门子的商标。这对买卖双方而言，都是历史上破天荒的头一次。

除了出售手机部门，西门子的改革步伐远没有停止。

2006年4月，西门子将旗下通信集团相关的移动、固网业务与诺基亚的网络设备业务合并，成立了诺基亚西门子通信网络的新公司，双方各占50%的股份。

2008年2月，西门子宣布对其企业通信部门裁员6800人，除了有大约3000名员工将随着工厂出售或者建立合资公司而转出外，另外，还将有3800个左右的工作岗位将直接被裁撤掉。至此，昔日的电信豪门西门子，用了近4年的时间，终于完成了对通信业务的分拆与剥离。

但是，正是因为通过一系列的资产处置措施，西门子从战略上主动放弃了面向个人的消费品，以避免在信息、网络和通信领域与其他IT巨头直接竞争，转而选择了面向企业的工业品，将发展的重点集中在工业、能源、医疗等高增长的工业领域。显然，西门子做好了与GE等行业巨头进行竞争的准备。

战车舵手来自GE

提到西门子，不得不提到美国的通用电气（GE）。

GE的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电气公司，通用电气由此得名。经过100多年的发展，其产品已经涉及电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。

而在过去160余年的公司历史中，西门子绝大部分时间是一家有海外业务的欧洲公司，甚至是“一个政治色彩很浓的德国企业”。到1990年，欧洲市场还约占西门子总收入的2/3。直到1999-2000年业务年度，美国才首次超过德国成为西门子最大的国家市场。

在全球经理人圈内，人们常说，GE不是因为其CEO韦尔奇（Jack Welch）而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。正如韦尔奇对GE的作用，西门子近三任CEO所推动的美式改革，对西门子的“老树逢春”起到了至关重要的作用。

随着业务重心向欧洲以外的市场倾斜，西门子的前两任CEO冯必乐（Heinrich von Pierer）和柯菲德（Klaus Kleinfeld）开始推进改革。尤其是柯菲德上台后，因把西门子（美国）公司改造成一家美国大公司而一举成名。美式管理理念被逐渐移植到这家老牌德国企业。他当时掀起的激进改革，虽然受到很大争议，但从今天看，却奠定了西门子打造高效率组织的基础。

柯菲德表示，“我当然希望我在西门子美国公司的一些成功经验可以继续适用于我现在的职位，其中一项是信号灯制度（红、绿、黄灯的制度）。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题的，哪些是我们需要做大的努力的，对不同的业务集团、对不同的业务，我们要采取不同的预案。”

柯菲德在与媒体的座谈会上表示，他希望能够在西门子建立一种绩效的文化，“这是我一直努力的，我相信所有的工作有赖于我们的人——我们的员工，因为有他们，我们西门子才能做得更好。”

本来，冯必乐和柯菲德就一直在努力使西门子过于多元的产品线趋向集中，其中最重大的举措是将手机业务出售给明基，通信业务部门与诺基亚合并。而在2007年7月1日，原默克制药全球人类保健部总裁罗旭德（Peter Loescher）接替柯菲德后，西门子进一步收缩了战线，从而发力优势业务。

这位西门子历史上的首位“空降兵”、非德籍的CEO，拥有丰富的国际化经验，特别是美国市场经验。他曾就读于哈佛商学院，在任职赛诺菲-安万特公司期间，被派驻美国。他后来加入的一家英国生命科学公司被GE收购，罗旭德得以进入GE执行委员会。从2006年起，他担任默克执行委员会成员及全球人类保健部总裁。与此同时，1999年-2000年业务年度，美国市场首次超过德国本土市场成为西门子最大的国家市场。虽然19世纪西门子的产品就远销世界各地，但西门子人一直只把自己看成是有海外业务的德国公司，再大些也就是个欧洲公司。上世纪90年代，欧洲市场还能占公司总收入的2/3，但很快跌至不到50%的份额。

正因为重心向欧洲以外的市场倾斜，前两任CEO开始推进GE式的改革。而罗旭德一方面在美国企业特别是GE打拼过，另一方面，也更熟悉美式管理如何平衡绩效和内控。人们还不难注意到，罗旭德有丰富的整合经验，赛诺菲-安万特是两次合并的产物，罗旭德为把公司从多元企业转型为专业生命科学公司做出过重大贡献。后来加入的阿莫沙姆被GE收购，因此他在GE收购和整合方面颇有心得。

2007年11月8日，罗旭德大胆决策，以114亿欧元的价格，将旗下威迪欧汽车电子集团出售给德国大陆股份公司，并以70亿美元收购了医疗应用领域的专家型企业美国德灵。同时，西门子也启动大规模重组。西门子将几大核心业务集团进行全面整合，成立工业、能源和医疗三大业务领域。三大业务领域分别由一名首席执行官领导，他们将兼任西门子股份公司管理委员会成员，罗旭德将之称为“CEO负责制”。

“各种委员会只会让做一项决定需要花费很长的时间，而‘CEO负责制’能大大提高决策速度，并做到有据可查。”郝睿强说，“就好像我有首席财务官、有管理团队，但是最终是我对这项业务负责。”

罗旭德声称，重组的目的是进一步明确管理职责，降低成本和更接近顾客。重组计划还加强了集团的中央控制能力，地区子公司的部分权力被收回，而海外业务则主要集中于加强在亚洲的发展。通过重组，西门子最终成为一家反应快捷、机制精简的公司。

百年老企换新颜

经过一系列改革，西门子这个百年老企终于焕发了新的活力，变得年轻化、多样化、国际化。

柯菲德时代给西门子带来的一个重要影响是，在公司高级管理梯队培养了一批新经理人。据统计，仅在柯菲德上任前后的一年内，西门子高管的平均年龄由58岁下降到53岁。罗旭德上任时49岁。如此年富力强又拥有丰富国际化经验的新一代经理人，给西门子带来的除了改革激情，还有更强调竞争和效率的理念。目前，西门子的中国业务也在按照总部模式进行重组，其主要增长点在能源开发利用、工业应用和自动化技术等方面。

罗旭德在上任一年之际接受采访时表示：“管理委员会全部都是男性。我们的600名高层管理人员中，德国男性占绝大多数。我们过于一元化了。”当时，西门子的15位区域主管中有11位是德国人。而这家公司超过80%的收入来自德国以外地区。他称，他掌管西门子第二年的首要任务将是改善管理层的“全球多样性”。他警告称，如果无法做到这一点，德国的竞争力会受到威胁。“这不是配额的问题，”罗旭德表示，“而是我希望看到更加多样化的委员会。我希望看到杰出的中国人管理中国区域，杰出的印度人管理印度区域。”而到2008年11月，西门子公司自成立160年来，董事会由男人一统天下的时代已被终结，而终结者是一名叫Barbara Kux 的瑞士女性，她也是西门子公司的第九位董事。

西门子将战略发展的重点投向了消费需求不断增长的国际化新兴市场。中国作为西门子在全球的第二大海外市场（仅次于美国），在国际金融危机中，不但没有裁员，反而新招了3000名员工，这使西门子中国区的员工总数上升到43000名。此外，到2012年之前，西门子还将在印度增加8000个工作岗位，这将使其在印度的员工人数达到2.5万。西门子也比较看好俄罗斯、巴西等新兴市场，并计划增强相应区域的团队实力。

德国战车驶入正轨

2008年，尽管全球金融危机正在肆虐，但西门子公司2007-2008财年的业绩并未受到大的影响，反而利润有所增长。

2009-2010财年，在西门子14个业务集团中，可再生能源集团的订单的增长最为强劲。2010-2011财年首季，西门子实现净利175亿欧元，同比增长15%，创单季利润增幅历史新高；销售额年增12%，达195亿欧元；订单年增19%，为226亿欧元。2011年1月，德国《商报》发布全球市值百强公司，其中，德企仅占4家，包括西门子、巴斯夫、大众和戴姆勒等，西门子成为其中一员。西门子总裁罗旭德高兴地表示，2014年，西门子环保业务将达400亿欧元。

当贿赂案、裁员、亏损等坏消息渐渐远去，罗旭德迎来了自己上任以来最好的时期。曾经宣称要奋斗十年直至退休的他，还有大把的时间去实践，最终让西门子这架“德国战车”焕发生机，彻底超越GE。