浅析企业现金流持有的战略性管理

2011-10-09太原市热力公司张丽珍

财经界(学术版) 2011年8期

太原市热力公司张丽珍

现金是企业资本的一种资产表现，是企业的血液，现金的循环运动是企业生存的基本前提和资本增值实现的关键环节。现金流量是企业经营的晴雨表，企业的生产计划、存货制度、赊销和回款制度等都会从根本上决定企业的财务状况，影响企业的现金流量。在企业的经营管理中，现金流量管理的理念与方法对于企业的生存和发展至关重要。

一、企业现金流持有的战略管理目标和原则

企业在经营的过程中必然会产生现金流，而现金流管理就是以创造价值为导向，对企业的现金流转进行分析，认识现金流转规律，对现金流转的各个流程进行控制的管理活动。企业的经营活动过程，实质是从现金经过物质的环节再产生新的现金的过程，通过现金流量的管理，使企业的现金流动置于监控之下，控制了现金的流入、流出，加强了财务的监控和管理。

(一)现金流持有的战略管理目标

笔者认为，企业现金流持有的战略管理目标就是通过对现金流的管理，实现公司的财务战略，并支持和配合其他子战略的制订与实施，完成企业总战略，从而实现企业价值最大化。

具体而言，企业总战略是制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必需的政策或计划的方式。它反映了企业正在从事或将要从事何种业务，以及属于或将要成为某种类型的公司。而现金流持有管理仅是财务战略的核心。因此，尽管现金流的战略管理有其特定理论与方法，但其目标必须服从于公司总战略，并与其他子战略相互紧密配合，促使公司战略的顺利实施。因此，现金流持有的战略管理目标具体可以分解为四方面：实现公司的最佳资源配置；实现公司的最优资本结构；确定公司的股利政策；对公司战略的制定和实施给予财务支持。

(二)现金流持有的战略管理原则

现金流持有的战略管理原则是管理者实施现金流管理活动时形成的共同的、理性的认识。是在概念基础上的推论，它是经过论证的、合乎逻辑的结论，具有理性认识的特征，为大多数人所接受。同时，原则还是指导管理活动的依据，为解决新问题提供指引。需要强调的是，原则来源于对客观环境的总结，一旦环境发生变化，原则就有可能出现错误。

笔者认为，在对现金流持有的管理过程中，企业应着重把握成本效益原则。这一原则是建立在“只有现金流转所得收益高于其成本的方案才是可行的”这个基本认识上的。现金流的管理不仅要保证在数量与时间上的动态平衡，而且也要保持集资成本、机会成本与投资收益间的配合，以实现最大程度的增值。这里仍然强调成本效益原则在企业战略管理中的运用。有时为了长远利益必须采取在短期看来成本较大的筹资方式，例如企业上市计划，在短期为了实现这一目标将会花费大量的人力、物力与财力，但从长远看来，企业能成功上市将会为企业带来巨大的利益。

二、基于流程再造理念下企业现金流持有的战略管理

实现现金流管理的目标应从不同层次、多角度的展开，其中最基础的就是对现金流本身的流转过程进行再造，从加快现金流本身的流转情况进行管理，减少实物流程占有的现金和信息不通畅时耽误的效率，从而提高现金流的流动性和效率性。企业对现金流持有的战略管理可以从应收账款、付款流程再造以及制度重构三个方面予以实现。

(一)应收账款控制流程再造

在现实经济业务中，许多客户无法做到准时付款，所以企业一般都会存在许多应收账款。应收账款收款流程包括应收账款记录、检查和处理客户投诉、应收账款账龄分析、应收账款催收等环节，每一个环节的运行效果都会影响应收账款的收回速度，所以，应收账款的流程再造主要在于每个环节的自身的流程再造。

要提高应收账款的收回速度应做到：（1）了解每一项应收的欠款人、金额及到期日；（2）了解哪个客户的应收己逾期、其金额是多少、是否还有其他未到期的欠款或是其他订单；（3）尽量高效快速地处理客户的质询；（4）督促逾期未付款者付款；企业应对未结清的应收账款定期编制报告。按照个别账户监督与总账监督相结合的思路，编制账龄分析表，按时间顺序详细列出每一项逾期未付的款项，监督客户的支付情况，以利于催款人员追收。

(二)付款流程再造

付款流程即为现金流出过程，它与企业的采购流程是相互联系的。在采购流程中，企业订单发出的情况、争取的信用条件、货物与发票的处理、存货的管理都属于付款业务流程再造的内容。付款流程再造既可以保障付款的安全，又可以减缓现金流出的速度。

企业具体可以通过支付控制、汇票、建立对供应商的信用管理等方法来减缓现金流出的速度，最好是将相关方法和措施加以整合，从而对整个付款流程进行再造。

企业应充分利用所给予的信用期，要不时地对付款进度进行检查，以确认每一笔款项都是按预定时间进行支付的，而没有提前。此外企业还应该认真考虑延期支付所可能带来的后果。延期付款会有利于本企业的现金流量，但它却是以供应商的现金流量恶化为代价的，这样做实际上是将现金短缺的难题转嫁给了供应商，这样将加剧供应商筹资的难度，甚至会导致供应商破产。因此，在推迟任何大额支付之前，企业都应仔细考虑供应商的财务状况和商业地位。

(三)制度重构

在现金流管理活动中，特别是进行现金流流程再造时，不仅要关注应收账款以及付款流程的再造，还要关注相应的制度重构。从一定意义上讲，制度是再造后流程运转的依据，是组织机构活动的准则。缺少了制度，再造后的流程就不能正常运行。

制度重构是一个系统工程，从范围上说，企业需要将整个过程中的制度以及相关的制度加以排列和整理，所有制度都应重新考虑。从内容上讲，有关业务流、现金流、信息流、价值流的运行制度，有关保障制度、监督制度、评价考核制度、薪酬制度等都需要加以重构。

三、加强现金流持有管理，促进企业战略管理的实施

为了使企业的现金流实现均衡有效流动，促进企业战略管理的有效实施，保证企业长期健康发展，管理层应在以下几个方面加强对现金流持有的管理。

(一)进行现金流预算的编制，实现现金流的战略管理

科学的经营现金流量管理既要提升资金的周转速度，提高现金流的效率，又要合理持有现金余额，以最大限度地提高资金效益。为实现这一管理目标，企业应结合企业实际编制现金预算，把现金预算作为企业日常管理、调度和控制现金的有效工具。

笔者认为企业在现金预算编制中应根据“以收定支，收入与成本费用匹配”的原则，采取自上而下的方式编制现金预算。可以根据销售计划对销售商品、提供劳务收到的现金进行预测，但应注意把现销和赊销分开，同时分析赊销的收款时间和金额；其他现金收入则包括投资活动和筹资活动所取得的现金收入。

(二)对现金流实行流动性管理

在现金流入、流出的控制应当在分析现金流入、流出各环节的基础上，对关键控制点或关键控制部位进行控制。现金流入的控制包括现金流入的授权审批、现金流入的不相容职务的分离、现金流入的文件记录、现金流入的独立检查。现金流出的控制包括现金流出的授权审批、现金流出的不相容职务的分离、现金流出的文件记录、现金流出的独立检查。对企业现金流入、流出的全过程必须由独立于现金流入、流出各事项的单位或部门进行监督检查，保证现金流入、流出的真实和合法，避免现金流入过程的黑洞，有效防止腐败和舞弊行为，以防止经济上的不合法行为的发生。