基于价值增值理念的投资公司资源整合模式探索

2011-10-09杭州市城市建设投资集团有限公司王晓东

财经界(学术版) 2011年8期

杭州市城市建设投资集团有限公司王晓东

实践中投资公司种类繁多，且没有一个明确的划分标准。因此,需要明确，本文所关注的并非风险投资公司、信托投资公司等，这类具有成熟经营模式的投资公司，而是更加一般意义上的投资公司，笔者结合自身工作实践,提出这类公司具有的四个特点：一是公司设立具有一定的背景因素，例如国有资产经营公司所设立的对外投资平台公司、实业公司基于多元化战略设立的对外投资公司等；二是拥有大量的自有资金；三是多以实业投资为主；四是具有较大的资源整合空间；四是在设立初期经营模式不确定。

正是由于以上特点的存在，这类投资公司并不缺少发现并获得项目的机会，但在面临具体项目决策或者运作的时候往往摆脱不了两种极端情况的困惑：一方面，公司缺乏实体项目运作经验及足够的专业人才，如果项目由自己全盘操作,与现有的行业专业公司相比并无后发优势；另一方面，如果引进职业经理人或借助行业公司，又会担心产生内部人控制，带来高昂的代理成本。这样的困惑往往使企业在方向选择及项目决策过程中产生摇摆，并最终忽视其核心能力的培养，极不利于企业的发展。

基于上述背景情况，笔者在学习和工作实践中一直在思考并寻找着突破点。通过近期的学习，笔者从价值增值理论得到了一定的启发，并进而结合实践做了进一步探索。

一、理念的提出

狭义的价值增值理论认为，企业的终极目标就是实现赢利，即股东价值最大化；广义的价值增值理论认为，一个企业，它的价值不仅体现在股东价值的最大化上，还应该包括关键利益相关者的利益，因此，考虑企业价值增值就必须考虑到企业自身的经营活动对各相关主体的影响。

结合实践来理解，在社会分工的大背景下，考虑到企业发展的内外部环境，价值增值强调的是企业与其利益相关者的合作共赢，而这个过程就是一个资源整合的过程，通过资源的整合达到利益相关方的帕累托最优状态，从而实现基于整体最优的个体利益最大化。

因此，基于上述对价值增值理论的理解，对于上述投资公司运作中遇到的困惑，如果我们换个角度，基于价值增值理论提出资源整合的要求，问题就会变得豁然开朗。对于投资公司，价值增值是终极目标，资源整合是核心能力；价值增值应该成为一种理念，贯穿于资源整合的全过程。

有了正确的理念引领，资源整合模式的选择就显得顺理成章。

二、基于价值增值的资源整合模式理论探索

投资公司价值增值的关键并不在于单个项目的得失，而在于资源整合能力的提高和充分发挥作用，通过资源整合达到整体价值的增值。资源整合是一项系统工程，在这个过程中我们主要关注运营模式选择、资源选择、公司治理、退出机制这四大类资源要素的有机组合：

(一)基于价值增值的运营模式选择

前述投资公司的困惑，是从项目的角度对运营模式的考虑，从资源整合的角度来看，两种极端模式：纯股权投资模式或投资并全程运作模式，都不是这类投资公司的最优选择，最佳的模式就应该是介于其间的一种动态平衡状态，而平衡点的选择无疑就是投资公司对整体价值增值的判断。具体的模式可以选择代理、代管，也可以是各种合理条件下的协议合作。总之，基于价值增值理念，运营模式的选择所需要考虑的关键因素就是相关各方利益的最优组合。

(二)基于价值增值的资源选择

投资公司价值增值的过程，从某种程度上来说就是其进行资源整合的过程，而其资源整合的对象应该是广义范围的，包括了企业内外部环境以及利益相关各方（具体包括：地域、行业、客户、政策环境、竞争对手、合作伙伴等等）。以下仅以项目选择和合作伙伴选择为例，从资源整合的角度，阐述我们应重点关注的因素：

1、项目的选择

与项目选择紧密相关的应该是行业选择，但我们认为基于价值增值，从资源整合角度来看，不一定拘泥于熟悉的或者是某个特定行业，有很多时候反而是特意需要突破现有行业，甚至是跨行业进行项目选择、实现资源整合。因此，我们更加关注项目选择本身，而项目选择中一个至关重要的判断依据，就是是否能够实现价值增值过程中控制权的掌握。比如最低时点进入市场取得土地资源、新能源汽车项目争取到政府特许经营权等等。换句话说也就是投资公司发现机会并获得机会的能力，这也是其核心竞争力的具体体现。

2、合作方的选择

良好的合作伙伴的选择，这是合作共赢的基础。可纳入选择的合作伙伴的数量和类型，也往往直接影响甚至决定着运营模式的选择。基于特定的项目，通常来说，合作方的选择主要关注几个方面：一是是否具有与运作项目相匹配的能力和实力；二是是否具有与合作模式相适应的可信任程度；三是是否具有与合作项目相类似的成功案例。

(三)基于价值增值的公司治理

项目及合作伙伴选定后，我们一般倾向于通过设立项目公司的方式，进行项目的具体运作。从而引发出公司治理的问题，这里主要关注两个抓手：

1、以完善治理结构为抓手

股东会、董事会、监事会和出资者所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权，这“三会四权”的公司治理制衡机制要真正发挥作用，应关注以下因素：一是设立合理的股权结构；二是增强董事会独立性，明确经营者的法人代理权；三是强化监事会的监督职能；四是完善和加强对董事、监事、高层管理者激励和约束机制，鼓励实行与企业价值增值有关的、有利于企业长期稳定发展的股票期权等奖励政策等。

2、关键岗位人员配备为抓手

对项目公司的管理，除了法人治理结构完善之外，关键岗位人员配备同样不容忽视。其重要性体现在两个方面：一方面可以为投资公司本身锻炼和培养人才，另一方面对于改变严重的“内部人控制”现象作用明显。当然，选派人员本身除了要具备相应岗位所需的专业、能力、经验之外，从合作共赢的价值增值角度考虑，其是否具有包容的意识、开放的心态和沟通的能力也是至关重要的。

(四)基于价值增值的退出机制

作为投资公司，在资源整合的整个过程中，退出机制的考虑必不可少，而上述公司制的合作模式，也为此奠定了基础。对于具体项目是否退出、何时退出，则完全取决于内外部环境的变化、投资策略的变化及市场价值的时点选择，而这一过程中唯一的判断标准则是价值增值。基于此，退出机制可能出现的三种情况分别是：获利退出、止损退出以及整体平衡的时点退出。前两种情况更多的是从项目本身出发，达到或无法达到预期目标时的退出；而整体平衡的时点退出，主要是从价值增值的整体出发，关注投资公司的整体和长远利益。比如，发现或取得了另外更适合的项目的时候，就可能出现需要中途退出现有项目的可能。