探析目标置换效应

张玉霞

关于目标置换的研究，最初是[美]W•Richard Scott在《组织理论》的 “组织病理学”中简介了手段代替目标的理论。Scott指出“目标替换并只限于组织范围内，而是广泛分布在现代社会中。它和社会结构的分化以及文化系统的精细化是等同的。随着社会和文化的发展，原来被当成手段的行为本身就变成目的……”

莫顿说：“对规则的遵从最初被视为一种手段，现在变为一种目标；目标替换这一熟悉过程的出现，使本身仅作为手段的价值观成为终极价值观。”美国管理学家约翰•卡那对目标置换进行了定义，通过调查，对组织中经常出现目标置换的原因和对策进行了分析。

国内对目标置换的研究目前还比较少，厦门大学人力资源管理研究所李元勋在其发表的文章“如何应对——目标置换”中阐述了目标置换的原因和对策。

组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在组织的管理和实践中只达成部分或达不成目标的情况却比较多，虽然原因众多，但“目标置换”是比较普遍和典型的原因之一。“目标置换”是指在完成目标的过程中，组织对完成目标的方法、步骤、人员配置以及信息等过度重视，却忽略了组织的整个目标。即“目标如何实现”渐渐代替了“目标实现了没有”。据美国管理学家约翰•卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67%以上。

目标置换的原因

“对规则的遵从最初被视为一种手段，现在转变为一种目标；目标替换这一熟悉过程的出现，是本身仅作为手段的价值观成为终极价值观。”随着时间的变化，原来被当成手段的行为会变成目的。

在实施目标的过程中，总是有或多或少、直接或间接、潜在或明显的因素干扰和阻碍着目标的达成。综合分析国有企业、事业单位等企业的手段替换目标的现象，大致有以下方面的原因导致了这种现象的发生：

一方面是客观上的原因，具体表现在：一、目标不明确。很多组织由于各方面的原因，在制定目标时不能将未来一段时间内要实现什么目标、达到何种程度及手段做出具体规定，导致组织容易出现手段置换目标的现象。二、目标制定的难度不合适。要么过高，超出了大家的实现能力，存在要放弃的念头，即使中间出现了手段替换的现象，大家也不会注意甚至不会主动改正；要么目标过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用。三、目标实现周期过长。组织制定的目标实现周期过长，这就慢慢消耗掉了组织成员的积极性和奋斗力。随着时间和环境的改变，达成目标的现实条件也逐渐丧失。组织为急于实现目标，在达成目标的过程中可能过于重视手段，甚至把手段当成目标，最终忽视了整个目标。四、突发事件分散了目标实施者的注意力。组织在制定目标时尽管考虑到了各种可能的影响因素，但是现实是不断变化的，组织在实现目标的过程中，会出现突发事件，有时甚至是关系组织生死存亡重大事件，组织此刻极有可能会分散精力和注意力处理紧急事件。

另一方面是主观上的原因，具体表现在：一、对组织目标的曲解。目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定的目标。若组织目标的曲解不断增加，最终可能导致组织目标的根本变化，也就出现了组织目标的置换。二、因循守旧，缺乏信息意识，不敢变通和创新。庞大的组织结构和等级森严的层级制度，使得组织目标的实施者严格遵守上级命令，缺乏信息意识，不能随着时间和环境的改变进行变通与创新。三、缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持。由于沟通不善, 组织中的上级无法对下级的目标实施情况进行及时的反馈指导, 导致组织中的成员难以沟通，无法得到周边人的有力配合与支持。

避免目标置换的对策

手段的选择是依据目的来确定的，只有运用正确的手段，才有可能达到预期的目标。目标的实现必须依靠恰当的手段，二者是紧密联系、相辅相成、缺一不可的。“目标置换”是达成目标过程中的一种偏离现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的实现。避免目标置换的对策有：

一、建立灵活的目标体系。将整个目标分解为几个相互关联和支持的小目标，依次完成各个小目标；根据时间和环境的变化，对目标做出相应的分析，根据具体情况进行调整和完善。

二、实施全方位的目标管理。目标管理（MBO）是著名管理学家彼得•德鲁克在他的《管理实践》一书中提出的，它的吸引力在于将组织的整体目标转换为部门和每个成员目标。目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个部门，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。但这不同于传统的目标设定过程，因为较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标。因此，MBO的目标转化过程不仅仅是“自上而下”的，也是“自下而上”的。目标管理应该主要抓好以下各环节：

其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。

其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。适度的目标的标准是真正与组织的现状、环境的等的SWOT的分析而制定的，是与组织的内部的现实情况以及由上下级共同表决后而最终形成的。不是组织中的单个人或者团体来决定的。

其三，目标间要建立其支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。各个分目标不是孤立的、对立的，它们都是为了实现组织的总目标而设立的，是总目标的一个非常重要的组成部分。因此目标间应该建立相应的、明确的支持关系，目标之间相互支持，彼此促进，这样也以便于目标实施者之间积极地互动，良好的沟通。

其四，提供目标实施者所必要的基本条件。严密的等级制度和层级管理，使目标实施者应用一定的设备、技术相当麻烦和浪费时间。这些制度势必会阻碍目标实施者实现目标的步伐。因此，组织应该给目标实施者相应的授权，为其创造实施目标的必要的条件，比如使用、调配相应的设备、技术、资金的权力，对其进行相应的理论和技能的培训，相关方面的特权等，为其尽快顺利地实现组织目标创造条件。

其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。组织在将一项任务交与组织成员时，应该赋予其相应的权力，组织要实现的目标是相应的权力分不开的。对于目标实施者来说，组织将任务交给他们，他们在有完成这个目标的责任，但是也有获得一定收益的权力。不能将目标与权力、责任与利益单独分开来谈。没有一定的权力，组织成员即目标实施者是难以按时完成任务的；没有相应的回报，目标实施者也不会有很大的热情和动力去实现组织的目标的。

其六，调整式改革一些有碍于达成目标的规章、制度。随着社会的进步和快速发展，组织早先制定的很多规章、制度已经不适应甚至阻碍着现代组织的发展，当然，全面改革可能对许多组织来说是相当困难的。但是，组织应该尝试着进行调整式的改革，改革部分阻碍组织进一步发展的一些规章制度，使组织顺应环境的改变而改变。

其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。现代的社会是竞争激烈的社会，如若一味守旧，是必定要被淘汰的。组织亦是如此。因此，组织的目标实施者在实现目标的过程中应该上级授予的权限范围内大胆创新，努力探索新的手段与技术，独立自主，在实现组织目标的过程中，努力提升自身的价值。

三、解决“信息不对称”问题。从某种意义上讲，达成目标的过程，也是获取信息与处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者做出错误的判断和决定。因此，管理者既要为目标责任人提供即时、必要的信息支持，经常与其进行信息交流与沟通，帮其正确地分析形势、研究和解决问题；又要定期对目标的进展情况进行检查和考评，及时将检查和考评的结果反馈给实施者，使其调整实现目标的手段。

目标置换将会于无形中影响组织整个目标的实现，因此，组织在达成目标的过程中，要时刻注意防范手段代替目标这一现象的发生。目标置换研究不仅仅是笔者所论述的研究内容，鉴于时间和篇幅所限，有关目标置换的研究还有待于进一步深入，有关理论还需要进一步扩展。

（作者单位：北京邮电大学经济管理学院）