集团信息化需张弛有度——访中国交通建设股份有限公司办公厅信息化管理处处长潘子翼

◎ 本刊记者 张 莹

潘子翼

今天，企业的领导者面临的市场环境越来越难以预测，单一法人的公司有其在市场竞争中的灵活性，然而集团型大公司在做决策时，很难去冒险，需要秉承一定的原则。事实证明，无论是企业发展还是信息化建设，秉承一定的原则对企业是有意义的。而企业往往将目光聚焦在信息化身上，渴望从中为突破企业发展瓶颈获取手段。

在过去的几十年，数据的获取、加工和分析占据了管理者大量的时间，尤其是利用IT技术获取的海量数据和日益复杂化的计量经济学模型，真的就是信息化实施的目的吗？然而，这真的是对企业具有实际意义吗？集团企业应如何开展信息化工作？《中国建设信息》记者在一个阳光明媚的下午，走访了长期在信息化一线工作的中国交通建设股份有限公司（以下简称中交股份）办公厅信息化管理处处长潘子翼。

“信息化系统满足了目前中交股份的管理需求，总部对二级企业也都是靠这个系统来实施管控的。中交股份的监控手段可以延伸到项目部一级，因而能够完全掌握所有资金运作和周转的情况。”潘子翼向记者介绍到。财务、资金和报表三部分在中交股份范围内实现了完全统一。中交股份对资金监管中心里的账户进行统一监管。

集团总部与下级单位各司其职

在其位则谋其政，中交股份总部要顾及到全局性的需求。潘子翼说，他的职责在于解决各二级单位共同关心的问题。二级单位的核心业务具有个性化的特点，量体裁衣上信息化就是业务部门自己的事了；集团提供人力资源、财务资源、科技管理、法律规章等面向管理的支持与服务，并辅以制度体系、标准体系、运维体系等制度保障。

例如，中交股份每年都会制定五年规划，下级单位根据总部的战略规划制定年度工作计划。潘子翼及团队把各年度计划进行整理、归纳和提炼，将大家共同关心的问题进行“同类项合并”，把下级单位从重叠繁复的劳动中解放出来，交由中交股份统一规划建设。审阅年度工作计划的另一个好处是能够从中观察到当年的热点工作，发展动向等。

就像某知名集团的标语牌上写着一句话：“只要方向正确，就不怕路途遥远。”集团的信息化部门要制定影响全局、左右成败的信息化谋略和对策，如果战略方向出现了偏差，信息化推行到后期企业肯定会遭受很大的损失。因而，集团CIO必然会承担很大的责任。“我们确定一件事情要不要去做，必须经过充分的论证。一旦这件事做好了，大家都受益；如果做不好，就要挨骂了。花了钱却出不了效益，肯定是不行的。”潘子翼说。

潘子翼自2009年起在中交股份总部领导信息化工作，他也曾在二级公司任职。结合自己的经历，潘子翼谈到，在制定信息化规划或进行需求分析时，二级单位的视野不会那么开阔，多数情况下二级单位只关注自身的业务管理模式和需求，而不会考虑到这套业务对其他部门会产生怎样的影响。——这不是由单位自身的水平决定的，而是因为他所处的位置，决定了他只管自己，鲜顾其他。

二级单位承担的工作更多是细节性的分析和具体的工作——而这也是很辛苦的。这要求二级单位首先要具备一定基础设施、灵活的架构以及相应的应用系统，再进一步将功能拓展到协同办公、业务整合以及商业智能等。目前，做到大规模共享依然比较难。在项目管理等典型领域，数据比较难以收集。潘子翼认为，数据一旦收集完整，模型的问题是不难解决的。集团可以购买标准化的工具，包括综合运用图表等手段，来加强数据分析，支撑领导决策。

当然，集团总部对资金的管理几乎都是统一管理。以中交股份为例，中交股份是财务管控型企业，中交股份总部负责财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。中交股份对财务和资金实行集中管控，其财务上下皆为一套系统。采用了分布式部署，在降低成本的同时，更好地保障了客户的网络运营品质。中交股份建设了总部资金管理中心，下设4个区域性资金管理中心，并通过渣打银行的全球网上银行系统进行海外业务的电子交易。

有时候，集团信息化能够发挥“1+1＞2”的整体效应。网络环境常常是制约企业发展的一个瓶颈。每一家二级企业都希望把自己的网络环境、条件建设好，但是单枪匹马去和运营商谈判，并没有什么优势。中交股份总部则会把下级单位的业务需求集中起来，去与运营商谈判有利的条件。再如，资金管理中，在信贷额度一定的情况下，中交股份总部可以在区域及企业间实现资金的调拨，从而调节内部资金的使用，达到资金最优化的配置。

IT部门与业务部门应相辅相成

一套信息系统成功与否，用什么标准来评价呢？潘子翼用这样一句话总结：业务人员用得好、愿意用，这就是信息系统的成功。一套针对疏浚业务开发出的系统能够切实带来效益的提升，疏浚船舶的船长争相安装这套系统，这就是对信息化工作的最大肯定。

在总结这套系统的成功经验时，潘子翼表示，这套系统的开发，所面对的对象是船舶及设备，而不是“人”。船舶和设备是机械制造范畴，遵循相对固定的科学规律；而人则有很多个性化、多样化的需求。中交股份的几千个项目部遍布海内外，项目管理自然有许多差别。项目经理在工作过程中形成了自己的一套办法和处事方式，也需要迎合不同业主的要求。“现在需要由相关业务管理部门总结出一套相对稳定的业务模型。”潘子翼说，“这不是信息部门要做的，而是业务部门要做的。”

业务部门会去做吗？一个现实的问题是，业务部门很忙。近几年，中交股份营业额成倍增长，2010年，中交股份名列世界500强第224位，排名较上年大幅提升117位；入选“福布斯全球2000强企业”榜单，排名位列第297位，居中国内地建筑企业首位。但是人员队伍则没有相应幅度地增长。繁忙的时候，项目经理的时间被业务生产挤占得所剩无几，业务流程标准建设等基础性工作更是很容易被抛诸脑后。

一般的信息化程序是，业务部门有了信息化的需求，就向IT部门提出来，但这不是绝对化的。有些业务部门因为看不到信息化的需求，或者察觉到信息化需求却不能明确表述出来，而无法实施信息化项目。2010年底，中交股份刚刚成立了一个部门。信息化管理处引导他们，信息化能够为该部门在概预算、投资金额等方面实现哪些功能，会取得怎样的效果。不过，该部门听罢依然没有打算上线信息化。信息化管理处向业务部门表达希望，提供借鉴，侧重引导，但不予强制。潘子翼说，信息化工作几年来，感到最费精力的事情就是在业务部门中进行协调。推进一个信息化项目，首先要考虑业务的现实情况，然后分析它的潜力和实力，这个过程要拿捏合适的尺度，既要充分发挥信息系统的果效，也要照顾到实际水平。帮助业务部门设计好实施方案以后，要报经分管领导审核。领导所持的角度，如前文所述，和中交股份总部不会完全一致。如果遇到不予配合或者自作主张的部门，系统的推行就会遭遇阻力。“如何根据不同业务人员的嗜好、不同领导的喜好去游说，还真是个技术活。”潘子翼爽朗地笑了。

谈到信息化建设与企业发展之间的关系，潘子翼说：“信息化人最希望看到IT引领业务，我们也一直在朝这个方向努力。”

信息化能够满足领导对于管控的需求，企业管理变得“耳聪目明”了，这自然是好事。然而对于具体的业务人员来说，信息化可能意味着要把手里的工作重新做一遍。如果信息化不能对业务提供很好的支持，反而加重了他们的负担，就会招致业务人员的反感。信息部门努力的方向之一，就是想方设法帮助业务部门为其提供支持，是减负而不是增负。经过近几年的发展，中交股份的信息化以扎实的努力和良好的沟通赢得了业务部门的认同。

信息化的群众基础夯实以后，下一步的打算，中交股份信息化要支持核心施工业务。通过发展电子商务，实现集中采购，从而节省材料费用，为削减成本做出贡献。目前，中交股份正在着手设计一个使利益相关方都能受益的业务模型。

支撑生产决策显身手

信息化的决策支撑作用不仅体现在摆放在领导桌面的一张张图表上，更能体现为指导一线的生产人员去做决策，而通常后者更为复杂。领导所关心的财务指标，通过数据可以自动生成，只要规范了数据来源，这点不难做到；生产决策则具有非常大的灵活性和变化性，生产条件一旦发生改变，就需要重新做出决策，调整生产方式以获得最大的效益。中交股份的施工船舶是信息化在生产性决策领域运用得最好的例证之一。

潘子翼告诉记者，船舶在一个地方施工，不同地方的海域情况和地质情况都不相同，如何判断一艘船舶的施工状态是最佳的、最经济的？曾有一个科研项目专门对此进行了研究，绘制施工最优曲线，找到最优控制方案。船员驾驶船只采集天气状况等原始数据，将这些数据源源不断地录入数据库系统。根据最优曲线，结合某一次具体施工的参数值，船员就可以得出产值和效率最大化时的船舶航行速度、机具的工况参数等。

纵观全球，造船技术在荷兰、德国、日本等国家发展比较成熟，它们在培养生产型船员方面做得尤为出色。船舶上安装的航行模拟系统使船员不只能够开动船只，而且可以了解船舶的生产情况。如今，中交股份也具备了航行模拟及生产辅助决策支持的能力，这期间还有一段插曲。

中交股份一行人到荷兰考察的时候，看中了这套航行模拟培训系统，想购买这种技术。但荷兰造船企业把这套系统视为自己的核心竞争力，怎么也不肯卖。受此启发，中交股份痛下决心，一定要自主研制开发出一套航行模拟及生产辅助决策支持系统。他们成功了。该系统能够把船员碰到过的实际情况一一记录下来，以历史的经验指导当下的生产。2003年～2008年5年多的时间里，中交股份的船舶采集到了各类历史数据，为生产决策提供了第一手的鲜活的宝贵资料。

通过这么个例子，潘子翼解释说道，一切的决策都应该有数据的支持，当有了原始数据通过一定的模型，才能对领导者的决策起到辅助作用。现在施工企业的信息化才刚刚起步，原始数据积累远远不足，尤其是集团公司，组织结构复杂，人员组成复杂，涉及业务面广。因此，任何一家集团企业信息化要想很好为领导决策做支持，首先要有原始数据的积累才能实现，要想一步跨越是不可能的。

信息化仍需再整合

“十一五”时期，各集团大部分的应用技术系统逐步建立起来，那么在“十二五”期间，集团企业的主要任务是整合。企业内错综复杂的因素和各种差异化的限制造成了很多信息孤岛的产生。联通各个信息孤岛，统一体系标准，使财务系统和业务系统对接，整合人力资源系统，规范权限系统，提升网络质量以及系统的安全性等，这些都是潘子翼和他的团队在“十二五”期间的工作内容。

从中交股份的角度看，日后中交股份信息化的发展将是面向管理的应用系统大集中，集团内部设置采用专网，统一标准管理。从项目部的角度看，把项目的进度、质量、成本、安全等管理到位的前提也是要做好标准化，没有了标准化，管理寸步难行。实施了标准化，系统运维就变得容易许多。项目分类、设岗定位、组织机构等一系列的企业标准原本该归业务部门来制定，但是随着项目的推进，往往是IT部门来推动标准的制定和实施。

如今，信息化管理处人员主要发挥管理职能，所有的运维业务都实现了外包，信息化管理处出资，外包的技术团队出力。网络、服务器、IT运维等，都是打包购买的产品与服务。潘子翼想进一步探索，今后要在总部及二级单位培养起一支专业的IT团队，待发展到一定程度，集合地处北京市的中交股份企业一起加入进来，使信息化管理体系深入到各个地方去，把信息化做大做强。并进一步把IT人员解放出来，避免在常规的业务工作中花费过多精力。预计今后，二级单位和三级单位的大型网络设备和服务器都将减少，通过信息技术建立数据中心，逐步做到大集中。