对话

赵 昕

2011年12月13日，建筑企业CIO发展联盟走进中建三局一公司，秘书长赵昕主持了会议，并对中建三局一公司信息化工作表示了认可。在对话环节中，赵昕带领专家对其信息化进行了指导。

陈幸福

一、发展中存在的问题

这些年来，信息化对企业发展起到了良好的促进作用，我们利用信息化推动精细化管理也下了很大的功夫，建立了成本管理、资金流两条主线。2012年公司计划做两件事情，一是通过建立单独的总承包管理模块，为业主提供总承包管理服务。二是完善人力资源系统，通过定量考核与定性考核相结合，提升绩效管理水平，并逐渐将培训与考核工作常态化。企业信息化的发展主要面临以下几个问题：

信息化进程如何规划才能使成本保持在合理的范围内？如果信息化发展过快，企业成本负担就会过重，对企业发展不利；如果太慢，就不能走在行业的前列。那么，信息化系统分几步实施比较科学，怎样的政策指引对企业的发展更有利？

我们的目标是具备国际竞争力，企业现今的状态和国际先进水平相比存在怎样的差距？

如何在保证安全性的基础上，将现有的信息系统与NC系统实现自动对接？

李存斌

二、绩效考核要以正向激励为主

绩效考核可以分为两个层面来做，第一是对组织的绩效考核（也称为绩效管理），第二是对岗位的绩效考核。考核包括以下几种类型：职能部门的重点工作考核，重点工作指的是领导指派的临时性工作或者部门在一定时期内所做的重点工作；对创新能力的考核；日常工作的考核，这类考核面向日常工作，基于岗位职责要求和部门职责要求展开考核。

项目部的核心任务是做好项目，要跟公司签订目标责任书。目标责任书从时间上来讲是里程碑式的考核，考核期可以为季度、半年度或者年度。主要考核项目部完成任务的情况，成本是否节约，进度、质量、安全等方面是否达标等。

人员的考核中，考核对象分为管理人员和技术人员，对于技术人员，要重点考核其工作量，多劳多得，少劳少得，不劳不得。有一些重点工作可能在岗位职责以外，对这样的工作可以实行加分制。岗位人员月初做工作计划，月末做工作总结，主管领导根据考核成本确定考核周期，考核不宜过于频繁。岗位人员考核可以一年举行一次，包括工作积极性、创造性和主动性等内容，由领导、同事、下属以及相关职能部门等多方进行360度打分，根据综合评价衡量其价值。总的指导思想是以正激励为主，以负激励为辅。

人力资源管理还包括岗位评价、职业发展规划、薪酬管理等内容。

在成本管理中，我们要重点抓项目部的成本管理，这个成本如何测算呢？有人说，我们的实际成本来自财务软件，有些属于项目成本，有些不属于项目成本。因为项目成本主要包括材料费、机械费、人工费，以及其他的管理费用等，其他费用所占的比例很小。成本和财务数据直接来自于项目，材料费用不一定要从财务软件过来，例如部门领料，当这个行为发生的时候项目成本管理系统就已经计入了实际成本，而这批材料占用的资金作为项目成本计入财务软件则相对滞后。项目数据在前，财务软件数据在后，成本管理系统和财务软件里面的数据是不一样的。因此，我认为应该把这两者分开。

常戎一

三、越成功，越简单

体会到三局的企业文化，我由衷认为，三局一公司是后特级资质时代的领跑者。特级资质可能意味着短暂的信息化，然而信息化是企业永恒的实力，是企业最核心的想法，它不会因为考试的结束而结束。三局一公司对信息化有深入的认识。董事长高度重视，每日盯紧信息化，加上有强力的支撑团队，这是信息化成功的因素之一。成功的信息化系统，依我个人理解，要简单。苹果之所以成功，就是因为简单。系统越走向高层，就会变得越来越简单。信息化在战略上正处于防御阶段，我们无法预计未来的变化，面对重重挑战只能兵来将挡，水来土掩，见招拆招。三局这样先进的企业，在信息化实现的手段和方法上，应该可以有更深远的考虑。如果能够结合物联网、电子商务，BIM等新技术，与自身系统做结合，我们兄弟单位可一同结陈而去。

刘长滨

四、薪酬分配、企业定额与风险管控

人力资源管理中，很重要的一点就是薪酬分配问题，这是关乎全局的大事。责、权、利是紧密相连的，企业进行绩效评价后肯定要分配，分配肯定会有分配等级的问题。因此前期的准备工作是非常重要的，分配应当合理化，哪些地方需要增加一定的收入，哪些地方需要减少相应的收入，把这些底数摸清楚，共分为多少级，最高级别是多少，绩效怎样分配，进行大量的实际调研和座谈之后，然后进行岗位培训，组织考核等配合的工作。

在成本管理当中，企业定额是决定企业管理水平非常重要的参照系，是和其他企业形成竞争能力的核心因素，建立企业成本管理的定额对今后的发展非常有利。

在风险管理方面，国外企业，特别是大型跨国公司，往往都有风险管理的主动性，签订合同之前进行风险预计，签订合同之后启动项目风险管理，会起到巨大的作用。在风险快要出现的时候就把它控制在有限的范围内，把损失降至最低。

刘洪舟

五、信息化要分清轻重缓急

信息化的进程没有快慢之分，关键是根据企业经营战略和计划，分清轻重缓急，使信息化有效支撑经营战略和计划。ERP系统等信息化的整合要明确目的，不要为了整合而整合。整合的目的不同，应用的技术也不同。企业里面信息孤岛是不可避免的，如果数据的重复录入影响不是太大，也没必要去花很大力气去治理，解决方法可以是一年多聘用一个数据录入员。

关于管理模块的问题，总承包系统一定是包括业主、监理、总承包商、分包商这四个协同平台，管理的对象就是项目，模块一般能够实现权限可配置，这个问题并不大。

绩效考核中，首先，绩效考核的目的不要太大意。要谨记，绩效考核的结果可以用来作为奖励的依据，但绩效考核不仅仅是为了奖励。发现员工的弱点，如果觉得可塑造则通过培训提高其短板。其次，考核是一把双刃剑，因此考核一定要保持平衡，建立完整的绩效指标体系，它包含量化和非量化的结果和指标，要与企业的整个目标体系一一对应。再次，绩效考核可以参考EIC管理模式。

关于培训，首先要建立胜任能力模型（胜任能力模型是指“影响一个人大部分工作的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。——帕里，编者注），根据每个岗位有针对性地去培训。

李云贵

六、从数字化迈向智能化

三局一公司的系统实现了纵横贯通，信息得以充分共享，这一点给我留下了深刻的印象。在此提出个人的三点建议。

第一，在公司中应用BIM（建筑信息模型）系统。BIM能够实现管理和技术的融合，在国际上的发展已经走过了“忽悠”的时期，转入实用的阶段，并且被一些顶尖公司作为提升建筑业水平的一项技术。综观全球经济形势，中国建筑“走出去”是必然的趋势，而要与国际接轨，就躲不开BIM，例如上海迪斯尼就明确提出对投标方的要求，无论是设计还是施工都要使用BIM。既然BIM是不可回避的，公司不妨考虑，使用这种技术以后会对现有系统产生什么样的影响，系统应该作何调整？

第二，公司搭建的系统对业务、流程和标准进行了从上至下的梳理，基本解决了一件事情，就是把传统的工作运用计算机以数字化的方法完成。若使系统更上一层楼，下一步的发展方向是智能化。我们不仅仅要让计算机替代我们的手和脚，还要帮助我们的大脑，让信息与资源发挥更大的作用。

第三，人力资源管理绩效考核是件很难的事情，因为这里面存在太多的模糊性，而计算机管理的要求非常准确，精确到每一个数字，这就构成了一对矛盾，所以我很担心绩效考核的效果会是如何。量化考核办法运用在学校中，如果一个教授花几十年的时间写一本书，一定会排倒数第一，尽管这本书可能是旷世之作。在计算机智能水平不是很高的情况下，量化考核会带来一定的副作用，建议企业持慎重态度。

邱 岩

七、用起来的系统才具有生命力

许多企业按照理论的标准去模仿、开发，做了许多事情，可是许多企业的信息化系统最终没有用起来，走了一些弯路。又比如ERP，理论可以被吹捧得天花乱坠，但是遇到现实就难逃一劫。这引发我们去思考：什么样的信息化才是最实用的？

我国目前还难以做到以计划为核心，很多情况不是企业自身能够控制的。改变不了现实，企业只能根据发展的实际，做能够应用起来的信息化，做真正提高效率的信息化。有些东西可以不做，有些东西可以简单化。我看到有些企业信息化系统真是不错，但是苦不堪言，到夜里两点还在为了配合业务流程而加班。

我们真正需要什么？有许多看似简单的、提高效率的东西，我们可以来做。即使是半自动化的系统，若是能够提高办事效率，也是值得尝试的。有时候我们认为，财务、成本等要实现集成，可是有没有考虑到集成可能带来的负面效应呢？所以，系统应当更加具有生命力，真正使用起来，而不能单纯为了满足一个放诸四海皆准的完美理论。行业信息化需要踏踏实实前行，企业需要冷静审视自己的管理水平，避免出现超越现状而导致信息化失败的现象。

李昌阳

八、以人为本，稳扎稳打

中建三局一公司是龙头企业，在信息化推进方面堪称建筑施工领域的标杆，这得益于三局领导重视信息化工作，上下齐心等因素，能够取得目前的进展是非常不易的。三局一公司的信息化秉承“以人为本，稳扎稳打”的原则：提升管理水平是推进信息化的根本动力，而人是企业管理的精髓，企业最终还是要依靠人来实现自

身的发展；稳扎稳打，意味着信息化工作要结合企业的实际推进。有些系统看起来很美，设计非常科学，标准非常合理，然而到了实际工作中，会面临多方利益的权衡，岗位人员的素质等问题。所以，系统不一定看起来最美，但是一定要实用；不一定一步到位，但一定要结合管理实际步步为营，争创全国一流，与国际先进水平接轨。

黄如福

九、专家与企业互动问答

黄如福：投标和项目的实施策划分别由哪个部门负责？施工方案的优化等方面的二次经营、三次经营是谁来做的？

三局一公司：领导决策投标之后成立一个投标小组，投标是由市场营销部门做。策划是在分公司的商务部，二次经营和三次经营在分公司或区域公司的前期策划中都已经做好了，项目经理拿到方案以后组织实施就可以，在与项目经理签订的内部承包协议中有费用控制的内容。

黄如福：这样的工作量是比较大的，应该有足够的人才负责经营、策划、预算等，现在是不是所有区域公司都能够达到这个水平？

三局一公司：不能完全跟上去。我们正在努力，第一是从组织上着手，第二是有效积累并总结历史沉淀下来的项目管理经验，制订商务策划标准模块，提高商务策划的效率。进行商务策划的时候，只要是符合某一种类型，不管有没有过往的经验，项目都可以遵循一个固定的模式，而不是面对一张空白的表单。

黄如福：现在合同的签订率大概有多少？

三局一公司：一般是先签合同再办事，合同签订率可以达到90%以上。碰到特殊情况允许走特别通道，特别通道要有原因追溯，并且有审批程序予以控制。

黄如福：日本大成的费用支付系统是比较完善的。企业首先要验收材料、物资是否到了现场；还要看有没有合同，并核对合同约定的单价、数量、供应商、分包商，再看有没有资金的使用计划和分配计划，最后再以收定支，收入回来之后再支付，审批完之后再把信息传到财务部门，财务部门进行支付。

任立东

三局一公司：您刚才所说的所有的环节都在公司的项目管理系统里，系统打印出支付凭证，再汇入NC系统中。

任立东：我想了解一下，商务部介绍说通过内部报量去衡量项目到底是盈利还是亏损，那么如何确保内部报量的准确性呢？另外，计价的原则是按照投标的原则还是内部定额？

三局一公司：由生产系统提供已完工部分的记录，商务人员做内部报量，并不是报多少就是多少，每一期内部报量全部要到公司来审批，我们通过审计流程保证准确率。计价是按照合同原则进行的。

王 毅

十、建设简单、实用、有效的信息化系统

信息化建设和企业管理应以人为本，结合公司信息化应用的具体情况和信息化的发展规律统筹考虑。我认为，企业信息化要围绕企业发展战略筹划部署。信息化是一项管理的工具，信息化做得好还是坏，取决于企业有没有发展战略。企业有了发展战略，再通过信息化支撑满足企业的发展战略，意识到这一点是非常重要的。

现在企业能够开发或引进许多不错的信息系统，我希望我们的系统应用和发展战略进一步得到整合。例如，前面提到的市场营销与商务管理模块，是否能够在同一个平台上构建应用，从而使信息系统的管理和运维更加方便？

好的信息系统可以归纳为6个字：简单、实用、有效。“简单”其实并不简单，因为能够把深奥的道理转化为大家易于接受的语言表达出来，并不容易。实用，就是能够解决企业出现的问题。有效，即信息化能切实提高效率。

专家从不同的角度为三局一公司的信息化建设提出了更高的要求。中建是中国建筑行业的排头兵，中建三局一公司又走在了中建的前列。希望三局一公司在信息化过程中，为其他的建筑施工企业提供可以借鉴的经验，共同推动建筑业信息化的进步。