基于主管忠诚的组织任用分析

□赵小会 陈 红

（1、2.中国矿业大学管理学院，徐州 221116）

一、前言

长期以来，雇员忠诚问题一直是雇主关注的焦点，因为它与诸如员工出勤、员工流失、组织公民行为等员工行为紧密相关（Schalk&Freese，1997）［1］。尤其是在中国组织中，受儒家文化的影响，上下级不是基于平等关系的相互承诺，而是强调下级对上级的单项忠诚（Cheng，Jiang&Riley，2003）［2］。郑伯（1995）［3］认为主管忠诚是评价下属绩效和选用晋升的重要依据，所以在中国企业中对主管的个人忠诚显得尤为突出，甚至在很多时候比组织忠诚更具有影响力和主导权。那么员工与主管之间的忠诚关系是怎样形成的？主管忠诚在组织任用中到底扮演怎样的角色呢？

二、主管忠诚文献回顾

从西方学者对员工承诺研究开始，员工的组织承诺就一直是研究热点。自从承诺对象多元化的理论被提出后，学者们便开始研究员工对组织中其他对象的承诺，其中员工对主管的承诺吸引了很多学者，尤其是华人学者。陈振雄等学者对其原因进行了解释：在华人社会中，上下级权力差距大，主管比组织更接近员工，对员工的影响也就更大，所以员工承诺的对象更倾向于离自己近的主管而不是离自己较远的组织。他们认为组织承诺是指员工与组织之间的一种心理依附关系，而在华人社会中，员工与主管之间的心理依附关系最好称作员工“对主管的忠诚”（Loyalty to supervisor）或“主管忠诚”（Supervisory loyalty）（Chen，Tsui&Farh，2002）［4］。

按照《现代汉语词典》［5］的定义，传统的忠诚概念是指对国家、民族、他人的尽心尽力。Josiah Roycere（1908）［6］认为忠诚是个人为了某种原因，愿意全心全力地奉献、付出，以及实现忠诚对象的理想。本文认为在中国这个强调私人关系的独特文化背景下，主管忠诚比主管承诺更符合语境，也更容易被接受，因此采用主管忠诚的表述，简称忠诚。

主管忠诚虽然引起了很多学者的重视和研究，但是不同的学者对其有不同的定义。Gregerson（1993）［7］认为主管忠诚是员工对其主管个性能力的认同和其主管价值观的内化，反映员工与主管之间的一种心理依附关系；刘纪曜（1982）［8］从历史文化的角度对“私忠”的内涵进行了界定，包含了对主管没有二心、尽职、服从主管、为主管奉献、任劳任怨、彰显主管等内容；陈振雄（2001）［9］则认为主管忠诚是“下属对特定主管的认同、依附和奉献的相对强度”。通过上述分析可以看出，华人学者对主管忠诚的定义不光强调情感上的认同和价值观的内化，更强调服从、奉献、付出等行为因素。

本文认为员工对主管的忠诚应表现在以下方面：服从主管、相信并接受主管的目标及价值观、尽职、为主管奉献、彰显主管等。观察现实生活，可以发现下属对主管的忠诚有两种状态：一种是追随性忠诚，另一种是超越性忠诚。追随性忠诚，简单地说就是为了“跟人而做事”，是由下属对主管强烈的认同感和依附感所引发的，下属心甘情愿地任主管差遣，一心为主管的利益和目标服务，因为个人可能没有明确目标或个人目标已包含于主管的目标之内；超越性忠诚则是为了“做事而跟人”，下属在为主管的利益和目标服务的同时，本身就有着明确的目标和对目标追求的强烈愿望，其最终目的是为了实现自己的目标和追求。无论员工对主管是追随性忠诚还是超越性忠诚，本身没有积极、消极之分，关键在于员工本人所忠于的原则。

主管忠诚的研究不仅能对组织中存在的一些问题给予充分的解释，而且对于对策的提出和组织的发展也具有很好的指导作用，但是主管忠诚在组织任用中究竟是怎样作用的，学者们对此的研究却较少。因此，本文引入主管忠诚对组织任用作进一步的探讨。

三、基于主管忠诚的组织任用分析

（一）主管忠诚在组织任用中的主导性

Redding（1990）认为在中国这个特殊文化背景的国家里，对个人的忠诚要比对组织的忠诚重要得多。郑纪莹（1996）以一家台湾的大型民营企业为对象，访谈中、高级主管有关下属忠诚的问题，结果发现当部属符合主管在忠诚度上的角色期许时，主管会给部属方便、较常接触沟通，而且对部属也较为信任。郑伯也认为忠诚才是员工分类的核心，其次是才能，最后是关系，关系仅仅是分类的基础而已，这些都得到了后来研究的支持［10］。主管忠诚是华人企业中分配资源时的重要考量（Hu，Hsu&Cheng，2004）［11］。

观察现实生活，可以发现员工对主管的忠诚确实是主管无法忽视的因素，因为没有一个主管会愿意授权给一个自己不能信任和掌控的下属。因此下属是否对主管忠诚，是否服从安排往往比下属的业务能力更为重要。主管忠诚在很多时候可以弥补专业技能的不足，并且在很多组织的管理层看来，一个能力一般但对主管忠诚的员工要远远强过能力过人但却不服从领导指挥的员工。

（二）四种主管下属关系分析

在组织发展的过程中，主管必定会与所有下属建立起一种关联关系，这种关系可能是长期交往形成的或者是原本就存在的特定关联，也可能只是一般的上下级关系。根据这些关系存在的基础可以将主管与下属之间的关系分别定义为亲信关系、近缘关系、血缘关系和非缘关系。亲信下属是跟随主管多年的老部下，忠心，能力也较强，很得主管喜欢，主管与亲信除了正式的上下级关系外还存在忠实，承诺、可靠等要素，而这些要素都是经过时间证明的维系双方信赖关系的最重要的因素；近缘下属主要是指主管的朋友、同学、同乡等；血缘下属是指以家人为核心的亲属，包括主管的近亲、远亲和一些拟亲缘化关系（因认领、姻缘等形式而建立的亲缘关系）的下属；非缘下属是指除了上述三种关系之外的下属，此类下属与领导除工作关系外极少有非任务性联系，非缘下属在组织中的存在居多，其中不乏业务能力强、绩效高的人员，但是这类下属的价值取向容易与主管有差异，不易被主管掌控。

需要补充的是，在组织中，有些下属可能是多种关系的综合体，但是本文以主管看重或希望下属扮演的角色为标准确定其与下属的关系即核心关系，本文所指的关系均为核心关系。当然这些关系也不是一成不变的，它们之间也可以互相转化，例如主管之间互相交换，帮助安排子女、配偶等关系极为密切的亲人的工作，这时血缘关系就转化为近缘关系。

（三）基于忠诚路径的组织任用分析

下属对主管忠诚，能不能被主管察觉到呢？或者说下属表现的忠诚是否是主管所期望的呢？本文将主管感知下属忠诚的过程中存在的关键因素进行如下定义并按照其重要程度进行了排序：心理距离（彼此价值取向是否一致）、时间性（在组织中彼此相处时间的长短）、任务一致性（能否完成主管布置的任务，确保组织的正常运转）、同源性（是否存在人际交往中的“同法则”，如同宗、同族、同学、同乡等）、空间距离（彼此交往互动的频率）。可以发现，除了心理距离，其他四种因素都具有可观察性，而且观察结果也较为真实。

1.亲信的忠诚路径分析

作为主管的亲信，此类下属对主管的忠诚是毋庸置疑的，但其是追随性忠诚还是超越性忠诚主要取决于双方价值观的契合性和对目标追求的强度。忠诚要求彼此价值观的契合，但是个人对其目标追求的强度大小是不同的，所以就产生了这两种忠诚状态。若亲信下属对目标的追求强度较大，那么他对主管的忠诚就是超越性的，反之就是追随性的。近缘下属和血缘下属对主管的忠诚情况亦是如此，因此不再作详细分析。

亲信是伴随主管多年的老搭档，彼此有着共同的工作经历，轨迹相容；长期的相处使双方形成了大致相同的事业理念、工作思路、行为方式，彼此认同并达成默契，同舟共济，同心同德，两者心理距离很近，价值是相容的；亲信下属的能力也较强，绩效较高，对于主管布置的任务都能较好地完成，可以很好地巩固主管在组织中的地位，甚至促进主管的晋升，具有任务一致性，目标相容；此外，由于彼此的互动交换较多，亲信下属深谙主管的心理和行事风格，很得主管的喜欢，彼此的行动具有一致性。这些因素的存在让主管感受到了亲信下属是可以信赖的，进而愿意主动对其产生信任。因此，在可供选择并且能力相当的候选人中，主管最可能任用自己的亲信。

2.近缘的忠诚路径分析

近缘下属在组织中作为“关系”指向的一种特殊群体，本身具有很大的优越性。杨国枢（1992）［12］曾提出了“关系取向是中国人在与文化互动的过程中，所发展出来的一种生活适应方式”的观点。近缘关系在组织中的任用通常牵扯到“面子”问题，因为“面子”不仅牵涉到个人在其关系中的地位高低，而且涉及他被别人接受的可能性，以及他可能享受到的特殊权力，因此，在中国社会中，“顾面子”便成为一件和个人自尊密切关系的重要事情（黄光国，1985）［13］。因此，对近缘下属来说，由同源性引起的有关面子、人情等人际交往中的文化约束机制对其任用机会的获得起到了至关重要的作用。

近缘虽不比亲信那般忠诚、可靠，但是任用者可以预期自己获得回报。“报”这一观念是中国社会关系中的重要基础，是相互报偿的原则，是相对的、有来有往的、有因有果的。中国人历来讲究礼尚往来，不欠人情债，因此“还人情”也是一件重要的事情。正是基于这样一种心理，主管认为近缘下属会把将来对自己忠诚作为回报。根据过去例证或他人经验，主管也愿意主动对近缘下属产生信任，所以在现实生活中，近缘下属的任用机会是较多的。

3.血缘的忠诚路径分析

任人唯亲可以说是人类繁衍的一种自然属性，在所有文化中都存在，但是不同文化中有不同的表现形式（Khatri&Tsang，2003）［14］。在中国历史传统上，皇位世袭、子承父业、以亲疏用人，更是根深蒂固，早已为大多数人所认可和接受。

在组织中，血缘关系是一种比近缘关系更亲近的同源性关系，血浓于水，骨肉相连，家庭里的人际关系是个人最为重要的关系，所以主管与血缘下属之间的交换互动也更为频繁。吴学谦、李兰和王广路［15］认为在中国社会中，人们对陌生的外人比对待自家人容易给予不公平的待遇，中国人的自我涵盖了家人，对陌生人普遍不信任。因此，血缘关系从某种程度上就意味着忠心，所以值得信赖。

血缘关系的存在确实对下属在组织中的发展具有很大的优势，但是在现代社会中，由于来自社会制度和社会公众舆论的强大力量，任用者不敢肆意任用自己的亲属，而且血缘关系的存在会造成下属的强依赖性，任用效果也不佳。因此，血缘下属的任用机会较少。家族企业任用血亲是一种特例，在此不作详细讨论。

4.非缘的忠诚路径分析

非缘下属占据了组织成员的大多数，其中不乏业务能力强、绩效高的人员。一般情况下，非缘下属和主管之间的互动很少，他们敬畏主管，同时也在主动地、试探性地寻找着与主管建立可能的亲密关系的方式。因此，非缘下属对主管的忠诚是一种类似试探性的发展过程，其最终状态是追随还是超越，要在非缘下属考察主管的价值观、目标是否与自己的价值观和目标契合，以及采取行动所需要成本的大小是否在自己可接受的范围之内等问题之后才能确定。但是在现实生活中，非缘下属的群体中往往有些成员的价值取向是与领导的取向有差异的，即价值的契合性不好，差异过大的时候很有可能导致价值互斥现象的产生，不利于组织内部的团结，还可能导致组织内耗的产生。

组织存在的目的在于执行组织任务，有能力达成组织目标。就上司下属的关系而言，上位者虽然权力较大，但仍须依赖部属来完成工作任务（Kramer，1996）［16］。因此，对非缘下属来说，任务具有一致性，即与主管的目标相容，是主管对其产生信任的关键。如前面所分析的那样，非缘下属的价值取向往往与主管有差异，因此在工作中容易与主管有分歧，也容易忽视主管的利益，不好掌控，主管不愿意但是又不得不任用他们。

通过分析，可以发现在亲信关系、近缘关系、血缘关系和非缘关系这四种关系中，亲信下属所占据的关键要素是最多的。而且主管对忠诚水平较高的亲信、近缘和血缘这三种关系类型下属的任用呈现出一种集中化倾向，其中亲信下属的任用机会是最多的。

对于主管来说，下属的忠诚类似于一种认知路径，是一种从模糊到清晰的逐渐递进的推论过程。无论下属是追随性忠诚还是超越性忠诚，主管的价值观对下属的价值取向都有着很大的影响作用，进而引导着下属努力的方向。其实作为组织的一名成员，员工的主管忠诚与组织忠诚应该是一体的，不矛盾的。在组织中，员工的主管忠诚是由主管的价值准则决定的，为主管的利益和目标服务的；员工的组织忠诚是由组织利益目标决定的，所以主管的利益目标与组织的利益目标是否一致也就决定了员工的主管忠诚与组织忠诚能否一致。

四、问题及建议

授权是组织职能的核心［17］。在组织任用问题上，社会一直提倡任人唯贤，而且呼吁要重点考察任用对象的群众基础和给组织带来的绩效，这些要求毋庸置疑，但是领导的决策行为主要是由自己的价值准则支配的，主观性较强。

在中国组织中，领导享有极大的权力，而下属的权力则相当有限。而且由于员工的主管忠诚在很大程度上决定着个人在组织中的地位和名誉，因此，在组织中普遍存在着下属对领导“唯命是从”，而不关心组织利益的现象，这样不仅破坏了组织氛围，也影响了组织绩效。

主管作为组织的代言人，其价值目标对员工的价值取向有很大的影响作用。主管对某方面的重视往往引导着下属朝着那个方向去努力表现。当主管与组织目标有冲突即负向时，主管更倾向于忽略组织的利益而去获取个人的利益，那么其领导下的绝大部分下属的价值目标都会是负向的，中国的一句古话说得好，“上梁不正下梁歪”，可能只有很少一部分下属能坚持自己的正向价值，即当主管的价值目标是负向时，在其所领导的团体内会呈现出正取向价值的下属群体与负取向价值的下属群体两方人数悬殊的情况，差别较大，本文把这种上对下的价值取向影响结果的差别情况定义为主管作用下的下属价值取向的差别性；当主管与组织的价值目标相容即正向时，主管会把组织的利益放到首位而忽略个人的利益，从而又影响着其下属的价值取向，但是个体的价值准则与个体的观念、成长环境等一些先天的主观因素有很大关联，个人价值的核心部分是很难改变的，古人云“从善如登，从恶如崩”，因此那些习惯以自我利益为中心的员工很难做到以组织利益为重。因此，当主管的价值目标是正向时，其领导的团体内有一部分下属的价值目标会是正向的，而有一部分下属则可能还是原来的负向价值，即正价值取向的下属群体与负价值取向的下属群体两方可能人数相当，不会有太大差异，本文把这种上对下的价值取向影响结果的均衡情况定义为主管作用下的下属价值取向的均衡性。见图1。

图1 主管作用下的下属价值取向的差异性与均衡性

其实员工对主管的个人忠诚本身不能以好坏论，而是要看个人所忠于的原则。Rosanas和Vellila（2003）［18］经研究认为个人忠诚很容易就可以扩展为组织忠诚，管理层需要有目的地去引导成员个体朝着组织忠诚的方向发展。在组织内，员工个人忠诚所忠于的原则是由主管的价值准则决定的，因此领导的价值准则是否与组织价值目标一致是个人忠诚能否转化为组织忠诚的关键。

基于上述对主管与下属之间的忠诚路径的分析，本文提出以下建议，以便使管理者能够做出更科学、更合理的组织任用决策，从而更好地促进组织的发展。

1.规范主管的价值准则

当主管的价值取向与组织价值目标相容时，主管会更多地从组织利益的角度出发，任用能够胜任组织任务和提高组织绩效的下属；当主管的价值取向与组织价值目标有冲突时，主管可能会更多地从自身利益的角度出发，选择能给自己带来利益和好处的下属，而忽略组织的利益，这样不但会降低组织绩效，也会影响组织氛围。因此，规范主管的价值准则，使其与组织的价值目标更为接近或是一致是组织确保发展、壮大的关键环节。

2.引导员工的超越性忠诚导向组织忠诚

在现实生活中，每个个体都会有实现自己理想的意愿，因此，下属对主管的超越性忠诚在组织中是比较常见的。但是需要注意的是，不是所有员工的超越性忠诚的目标都是正向的，有的可能是只利己不利组织的，所以如何把员工的这种超越性忠诚转化为以组织利益为导向的忠诚是非常值得组织管理者重视的问题。首先，组织要多鼓励员工设立对组织发展有利的并且符合自身情况的追求目标；其次，组织要采取尽可能的措施来支持员工对目标的追求，为其理想的实现提供便利条件，最终目标是要设法提高员工完成任务的能动性，更重要的是激发员工创新的积极性，从而增强组织的活力和竞争力。

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