拉里.佩奇内向CEO的社交仗

美国当地时间4月4日，谷歌联合创始人拉里·佩奇正式成为谷歌公司的新任首席执行官。早前对佩奇将执掌谷歌帅印的种种设想还尤觉在耳，新一轮对于佩奇新近动作的品头论足又已开始。

树大招风，这一切都源自谷歌如今在世界互联网业界中的地位和名望。然而，谷歌在互联网领域引领了新世纪的10年之后，却也遭遇了成长中的困局。于是，佩奇能否成为打破这场困局的钥匙，变成时下争论的焦点。

率性创始人的归来

今天，谷歌的业绩虽然仍处上升通道，但其一直以来对新技术的先知先觉，却在日渐笼罩的膨胀之气下，显露出一些后知后觉的迹象。采用佩奇出任新CEO，意在让谷歌重获创业时的冲劲，实为被动应对Facebook的举措。

那么，作为公司的联合创始人，佩奇适合担任CEO职位吗?

谷歌管理层的答案当然是肯定的。在科技市场，公司创始人重新出山担任CEO的主要有两大人物：苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和雅虎创始人杨致远。

乔布斯的表现十分完美，让苹果东山再起，并成为科技公司中的佼佼者。而杨致远则没有这么幸运，接连犯下战略错误，由于未能拯救雅虎而黯然退出。

至于佩奇，将成为下一个乔布斯，还是下一个杨致远呢?

李开复在得知佩奇将出任谷歌新CEO时，曾发表微博评价佩奇上任的优劣势。优势方面，有远见(购买Android)；敢做梦，敢作大胆决策(可避免组织僵化)；理解产品、重视用户；深得内部产品技术团队拥戴。劣势方面，太内向，沟通能力一般；只做自己喜欢的事(谈到政府、公关、市场就闭上耳朵，进入E-mail)；需要一个对外的伙伴。总之，在他看来，佩奇的远见和大胆决策的能力，以及性格内向等特点将成为纠结谷歌CEO之路的矛盾。

《Google》的作者肯·奥莱塔也早对佩奇的内向和我行我素的风格有所感触。“2008年初，佩奇告诉谷歌公关部门，整个一年他只会抽出8个小时时间来参加新闻发布会、发表演讲或接受采访。”“佩奇是一个很自我的人，开会时总是低着头玩弄着Android手机，他不适合在公共场合演讲，他讨厌安排满满的日程表，他认为花费太多时间与记者、分析师或政府官员打交道是浪费时间。”“佩奇就像一堵墙，他分析一切事物。他总是问这是处理此事的最有效方式吗?”“佩奇曾经撇开互联网大亨巴里·迪勒，专注于一部PDA而非与迪勒交谈。”

有业内人士评论，自谷歌在今年1月宣布他将接替施密特出任公司首席执行官以来，佩奇在公众场合并没有发表太多的言论。

以上这些似乎都是能够验证佩奇非常轻视营销与公关的佐证。当然，担当CEO之后，佩奇或许会自我调整，以适应公司战略的整体需要，更加开放地面对社交场合。但是，江山易改禀性难移，为适应职位的需要，改变自己某些行为方式，难免会有纠结之处，也会影响效率。另一方面，作为谷歌押宝之一的移动互联，其中也不乏社交和互动的重头戏。于是，疑问由此产生，如此不善于社交的佩奇，能否带领谷歌打赢社交硬仗?

“划疆而治”的新格局

今天，谷歌的业绩仍然处在上升通道之中，它一直以来先知先觉的能力，让其对于新技术的敏感性和洞察力都比较强，从而能够较早地发现新的商业机会并采取行动。但同时，日益壮大的谷歌却也显现出一些疏漏，例如在社交领域虽然也早有布局，但是重视程度一直不够。直到去年年底，Facebook流量一度超过谷歌，成为全美访问量最高的网站，谷歌才彻底绷紧了社交的神经。

据相关机构预测，虽然在全球范围内谷歌仍然领先于Facebook，但被超越也是很快的事。关键就在于，Facebook圈人，谷歌圈信息；人是创造信息的源泉，故而在新时代，圈人远比圈信息更重要。国外评论说，目前谷歌在社交网络上的失败，归结为没有能力跟上竞争者。如果谷歌太在意Facebook，反而不能发挥向前看的长处，而落入充当追兵的被动之中。

佩奇拥有谷歌下一代领导人所必需的眼光、热情和睿智。但出任谷歌首席执行官，佩奇还必须证明，他的超然脱俗、叛逆和对古怪想法持之以恒的追求，不会疏远投资人，并带领公司走向歧途。

事实上，佩奇已经做了他应该做的。佩奇新上任就发布的备忘录则直接表示了谷歌的社交决心。“今年所有职员的奖金将根据公司社交战略成功与否，上下浮动25％。”并且佩奇还表示，“即使没有直接参与公司社交网络业务的职员，也要负责测试社交产品和提供反馈信息。希望每位职员向家人和朋友推荐谷歌的社交产品，在我们发布产品时，每个人都试用下，并鼓励家人和朋友也这么做。”

旋即，上任第二日，佩奇公布了新的管理团队架构：6位高级副总裁分别统领移动、chmme操作系统、YouTube视频网站、搜索引擎、社交网络和广告产品等6项核心业务。呈现给人们像10年前那样简约灵活、创意盎然的“谷歌联邦”。

这个新的组织架构的建立至少意味着：搜索不再被视为谷歌唯一的核心业务。而新构架背后隐藏的逻辑，是佩奇决定让谷歌成为一家“联邦制”的公司。他将赋予各个统领不同业务的高级副总裁们更大的权限，他们可以提出独立的产品计划并直接向佩奇寻求最终决策。这也许真的能帮助谷歌找到超越搜索业务的动力，提振它的社交化产品。最近这几年，谷歌内部任何好的点子和创意在繁复的架构和冗长的决策流程中被频繁地否决，这是导致整个谷歌创新动力衰退的症结。

这其实也是最适合佩奇自己的管理方式。2001年他依照谷歌投资者约翰·杜尔(John Dorr)的建议卸下CEO一职并交给施密特的时候，谷歌只有200多名员工，仍是一家典型的创业型公司。而将谷歌“拆解”成为彼此独立的若干由数百人组成的业务单元，保持每个单元的灵活性与创新能力，由佩奇直接参与管理与决策，似乎更令他舒服，当然，也更有助于让谷歌找回当年创业初期的奇妙感觉。

当然在搜索业务仍然是谷歌唯一的现金流来源的前提下，谷歌“划疆而治”的新联邦制是否能够不被业绩压力和华尔街挑剔的审视干扰，仍然是个未知数。但毫无疑问，社会化产品已成为谷歌的最大赌注。

(编辑／李馨)