谈装饰工程导致进度滞后的因素及应对措施

2011-08-15薛萃

山西建筑 2011年34期

薛萃

在项目管理中，进度管理是与质量管理、成本管理并列的三大管理目标之一，也是项目成败的关键。目前，装饰行业项目进度管理往往被人们所忽视，很多工程实例证明，一个项目加强项目进度管理作用巨大，我们要充分认识装饰工程导致进度滞后的因素，并制定应对措施，在保证工程质量及安全的情况下，使项目周期更短、成本更低。

1 来源于建设单位的因素

1)提供施工资料不准确，特别是未能预料的技术障碍。应对措施:向甲方索要书面方案，由甲方牵头、勘察提方案，设计跟进，签订洽商后，施工单位按洽商修改施工方案施工，在联系过程中明确签认的时间与工期安排。

2)提供的土建控制性坐标点等资料不准确或错误。应对措施:在进场后，测量放线时应该能发现该问题，及时通过监理要求甲方协调原设计和勘察单位提供具体平面控制点和水准点，视工期影响程度，可索要工期顺延或赶工费用。

3)临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。应对措施:在施工方案里，正确对施工现场临时用电计算，将额定用电量和每日最大用电量的书面文件提供给甲方。施工过程中出现问题及时与甲方协调解决。提醒甲方在开工前和相关政府部门办理审批手续。

4)向有关主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误，办理临时占道、施工占地手续不及时。应对措施:与甲方协商，确认由施工单位办理时，进场前提前安排办理，进场后及时补办。施工中，相关文件存档缺一不可。多沟通，少走弯路，争取时间。

5)提供的图纸不及时、不配套。应对措施:项目部提前配备有经验的技术负责人，提前做与设计相关的协调工作。重视手续，完善盖章手续后再施工，坚持原则，形成习惯。设计变更影响工期的与建设单位办理工期顺延手续。

6)调整设计，施工过程中的设计变更。应对措施:施工单位与甲方洽商多出主意，尽快确认设计变更，并在过程中讲清其对工期的影响，书面签认。

7)签订合同过程中引起的纠纷，合同中未涉及的内容或发生变化的谈判。例如:材料替代、施工过程中指定分包商、增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分部分项工程的抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等。应对措施:认真对待合同评审，群策群力，对施工过程的可预见及不可预见风险进行约定。确定增加内容，尽快签订补充协议，施工单位进度计划及时调整。

8)建设单位供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。应对措施:开工时就建设单位供应的材料统筹计划，提供给甲方，本着服务的原则，多提建议，施工过程中多催促，多提醒，未按计划及时到场时，及时书面联系。在建设单位例会等各种场合反复强调，以会议纪要形式体现。不符合的材料报监理处理;决定使用必须有甲方、监理和设计单位的通知单。

9)建设单位组织、管理、协调能力不足，工程组织不力，各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱施工的正常秩序。应对措施:在建设单位例会等各种场合反复强调，以会议纪要形式体现。提醒甲方应配备有经验的工程师负责技术与设计的相关协调工作。

10)建设单位的管理机构调整，主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。应对措施:合同中明确“甲方代表及职责”，影响问题解决的事宜及时填写工作联系单，可作为索要工期的凭证。

11)建设单位对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起的管理职能。应对措施:建议在合同中明确监理权限和责任。

12)各种验收组织不及时，例如:验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。应对措施:提前申请验收，多次督促，该签字的签字，该到现场的到现场，该检测的检测。

13)资金不足，不能按合同约定支付合同款。应对措施:签订合同时在工程款拨付、甲乙方应分别协调事项上加以注意，尽量争取优势。发生问题及时与公司领导、部门等共同研究应对策略，采取“缓、停、退”。

2 来源于设计单位的因素

1)不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸;

2)项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾，设计内容不足、设计深度不够。无健全的设计质量控制体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加;

3)与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面;

4)设计单位管理机构调整等原因无法按设计合同履约;

5)不能按要求及时解决在施工过程中出现的设计问题;

6)不能按时参加各种验收工作。应对措施:与建设单位沟通，严格按时、按程序做好图纸会审、设计交底。现场配备合适的设计人员完善设计图纸，体现施工单位的管理实力、服务意识，配合进度安排。作为施工单位一定按设计变更执行，注意按设计合同的约定，有赔偿意识。

3 来源于施工单位的因素

1)项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。应对措施:项目开工前组建项目班子要有审批程序，由公司对其技术能力、管理能力、同类型经验、人员结构合理性、岗位互补等进行考核。重视过程控制，项目经理安排任务具体、明确，管理人员之间多讨论、多学习，充分发挥团队智慧，选择一套最合理的办法。

2)标后施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。应对措施:依据公司《标后施工组织设计编制要求》，成立评审委员会，全员参与，群策群力，策划科学合理;依据公司项目推动会，交底到位;项目做好标后施工及过程中的动态管理，部门做好监督。

3)测量放线不到位。应对措施:各专业综合统一放线，基层放线准确，面层放线精细。

4)不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。应对措施:按进度计划提前组织，并有备用方案。

5)生产要素中施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。应对措施:专人进行日常维护和保养，提前发现问题，及时调整。

6)生产要素中劳务人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。应对措施:严格做好劳务队的评审。

7)施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。应对措施:及时做出处理，树立全局观。

8)生产要素中材料计划、组织不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。应对措施:加强对采购和库房的管理，项目部与公司采供部各负其责，加强沟通交流，计划要及时准确，且标准明确具体。

9)生产要素中项目自有资金不足或资金使用安排不合理，无法支付相关劳务、材料等应付费用。应对措施:项目部及时对已完工程的预算费用和实际费用进行比较，分析偏差原因，及时测定、综合控制，按预算支出。严格执行合同，加强审核把关，不能厚此薄彼，公生廉，廉生威，威当有合力，有合力当然可以执行下去，另外加强交流做好思想工作。

10)协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。应对措施:标后施工组织设计提前优化。

11)安全事故、质量事故的调查、处理。应对措施:按应急预案及时处理，不能等，且学会面对媒体。

12)关键材料、设备、机具被盗和破坏等其他现场突发事件。应对措施:提高现场管理水平，注意成品保护。

4 来源于材料设备供应商的因素

1)生产能力不足，运输方式及运力不能满足需要，材料不能按计划到达施工现场;

2)生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。产品的质量不合格。包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失;

3)与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼;

4)安全事故的调查和处理;

5)供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。

应对措施:选择前通过评审，确定供应商后在供货合同里约定，逐步建立“标准的合同文本”，合理、全面、标准化、利己、主动。按合同执行，施工单位材料进场管理的问题，应从预算到提料到采购加强职业技能和管理，避免再次发生。

5 来源于监理单位的因素

1)监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要;2)责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施;3)监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。应对措施:整体工程管理推动主要还是依靠甲方。按监理合同进行，如不满足工程项目要求，可以就某人的服务协作合作指出不足和提出要求，作为管理方式之一，辅助我方工作，借力。以协调好关系，不坏事为原则。给监理的书面联系上，要求转甲方一份。