论建设项目管理中责任的重要性

邓新平

据说，我国的建设领域项目管理是从20世纪80年代中期的鲁布革水电站项目开始向全国推广的，鲁布革经验最让人难以忘怀的应该是:同一支队伍，在不同的管理形式下能产生迥然不同的效果，创造令人难以置信的效益。鲁布革经验在全国推行了25年，应该说效果巨大，但是建设领域好多项目还是不能按计划完成既定的目标，着实令人匪夷所思。那么怎样的项目管理才能圆满完成既定的目标呢，影响项目管理成败固然有诸多因素，但是，关键还是责任问题，项目成员能不能负起责任来干工作，离开了“责任”二字，项目管理不可能成功。以往，有的企业每年有十几个甚至几十个竣工项目，为什么十有八九都亏损，一提到亏损，很多人就很会找理由，其实大部分理由是站不住脚的，除了政策性亏损等别的原因，绝大部分亏损项目主要原因就是项目管理自身不足造成，缺乏责任，缺乏对社会、对企业、对职工的责任感。项目管

理人员的能力和魄力固然重要，但能力如果没有可靠性、责任感、可塑性，那么能力就可能变成企业的“债务”。对如何提高建设项目管理的执行力，基本可以归纳为:增强三种意识，落实三种责任。

1 增强危机感、团队意识、法制意识

1.1 增强项目成员的危机感

工作中，往往要权力的人多，愿意承担责任的人少，孰不知权力与责任应是对等的，有权无责和有责无权都不利于项目管理。岗位不同，职责自然有所差异，但不同的位置对每个人有一个共同的要求:那就是你要尽职尽责。尽职尽责是一句老掉牙的话，但落到实处并不容易。切实推行竞聘上岗至关重要。竞聘上岗不能流于形式，否则不如不搞，竞聘上岗的关键作用:让项目即班子成员清醒认识到，你不干好，后面有一大群人盯着你这个位置，只要你在岗一天就要有危机感。缺乏危机感的员工容易夜郎自大，好像企业缺了他“地球就不转”。没有高度的危机意识，也不可能有责任感，没有了责任感，个人所在岗位工作中不出事才怪。也只有这样才能真正执行企业“能者上，庸者下”的用人机制，项目才能管好，企业才能真正壮大，否则，光听“雷声”，不见“雨点”，久而久之，企业员工就会对自己的企业失去信心。

1.2 增强团队意识

企业本身是支很庞大的团队，一个项目部即是最基层团队。只要是项目团队的一员，就应该明白，你不是一个完完全全独立于团队之外的人，是属于企业的，属于所在项目部的，你的一举一动只可以给团队增光而不可以抹黑。现实工作中，出于人之本能，大家很容易树起本位主义，强调自己的工作重要，自己的部门重要，人与人之间不配合，部门与部门之间不配合，怎能发挥整体效益。正如现代管理学中提到的那个“木桶效应”理论，说的是一个组织整体工作水平的提高对总效率的提升才具有实际意义。增强团队意识，就是要让大家都争取“木桶理论”中的“长板”，对于自愿做“短板”的就必须及时拆换掉，让适合做“长板”的人取而代之。

1.3 增强法制意识

大家小时候看《西游记》，总为孙悟空打抱不平，只要孙悟空“做错事”或“不听话”，唐僧就念紧箍咒，孙悟空便疼痛难忍……成年以后再看《西游记》，应该就不是那么想了，孙悟空戴金箍那是“必须的”。唐僧紧箍咒就如同一个国家的法律，一个企业的规章制度，也包括项目部的规章制度，时刻规范制约着你的行为，越“雷池”就应受到惩罚。试想，假如孙悟空头上没有了紧箍咒，那他就永远是个本性难改的猴子，永远呆在花果山上自由自在当猴王(其实也就是个山寨王而已)，怎能保护唐僧历尽万难西行取经。制度不求太多，关键在于是否可行和长期坚持。以往，我们有的企业的制度层层制订了很多，很多是停留在纸上，而执行起来常常是“虎头蛇尾”，所以才会出现一些项目即使把项目管亏了，亏得一塌糊涂，项目管理者还心安理得，说到底，就是法制意识淡薄。

2 落实对工期质量、安全、成本责任

2.1 落实工期质量责任——合同责任

工期质量责任，也就是履约合同的责任，是对业主的责任，诚信履约，铸造品牌主要靠工期质量赢得业主的认同，社会的认同。因此，通常把工期质量归到一处来讲，因为它们都属于重要的合同责任。落实工期质量责任，首先，应根据项目特点切实做好能真正指导项目管理的各项施工组织设计，然后严格执行，并根据实际情况适时修正。建筑市场竞争日趋激烈，尤其实行清单报价以来，我们施工项目各工作更应讲求科学统筹安排。过去施工组织设计有的单位就是由单位技术部门编制代劳，大部分仅仅是为了投标或是迎合检查等，往往是换汤不换药，对项目施工管理真正指导意义不大。年纪大一点的施工项目管理人员，会清楚地记得《施工组织总设计》《单位工程施工组织设计》《分部分项工程作业计划》应该是好传统，但有些人丢了，即使规范规定资料有，但是有的项目也只是停留在纸上，其实做这三部分工作是项目施工管理“磨刀”阶段的一部分，正所谓“磨刀不误砍柴工”，把这三部分工作做好，重视程度越高，项目部的工作效率就越高，节能增效就越显著，工期质量越有保证。接下来，就是一定要执行好这两“设计”一“计划”，加强过程控制，不搞“死后验尸”的工作，才能实现工期和质量目标。有计划不执行不统筹安排，工期就难以保证;过程控制不严，该检查的不检查，人浮于事，不负责任或者责任不明确，工作就不踏实不到位，难免会出现或大或小的质量隐患。质量终身负责制，项目管理人员必须时刻高度认识这一点。

2.2 落实安全责任

对于项目管理而言，安全与质量同等重要，如同质量工期责任首先要实行目标管理，目标分解到人，责任落实考核到人。根据“管生产必须管安全”的原则，只有人的生命和财产有保障，其他方面才能发展。安全往大处讲涉及社会的稳定与国家的政治问题，建筑业每年大大小小的安全事故，直接和间接的损失难以估算，而政治负面影响更大。项目管理必须做好安全工作，才能促进文明施工;而项目落实安全责任最好比照执行JGJ 59-99标准，才能有效。

2.3 落实成本责任

项目成本好坏从小处着眼关系到项目成员的切身利益，大则关系到企业的效益，甚至关系到企业的生死存亡，这绝非危言耸听。试想，如果一个企业干的项目年年都十有八九亏损，长此以往，不破产倒闭吗，而近几年亏损甚至破产倒闭施工企业不在少数。过去，有的项目表面很风光，质量创优，甚至荣获质量奖项等，但最后项目成本只有自己知道，有的亏得令人瞠目结舌，这样的项目对以效益为中心的企业有什么意义。另外，有的企业为了完成任务，片面追求产值，是否可以转变一下观念。打个比方:完成一千万元，也许能盈利一百万元，非要为了上产值而去完成两千万元却倒亏一百万元，企业的那种日子是否好过。因此，落实成本责任对项目管理至关重要，归纳起来起码要做好以下三点:1)投标阶段就要树起风险意识、成本为重，除了要做好清单报价中闭口清单报价，更要做好清单报价中的非闭口清单报价(即措施清单)，不能仅靠预算员做标书，而应有项目经理或技术负责人参与编制才能保证清单报价的科学合理性。2)施工过程中重新执行限额领料制度。以前，好多单位提倡项目部实行限额领料制度，但事实上很少有项目部认真执行，有的是照着定额或施工计划瞎编，糊弄检查的，按计划购进材料，按施工任务书及工程形象发放材料，否则等干完再算账，又不知道亏在哪些地方。3)必须做好月成本分析。只有做好月成本分析，才能及时发现成本盈亏的根源所在，以便及时采取纠偏措施扼制亏损。

总之，项目管理好坏，要看意识是否增强，责任是否落到实处，也就印证责任比能力更重要。

[1]冯 辉.项目管理在工程建设中的作用[J］.山西建筑，2011，37(8):242-243.