浅析企业集团绩效评价体系

□文/刘丁玲 刘鸣镝

企业集团是指一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础，实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体。按照总部经营方针和统一管理进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。由此可知，集团中各自具有独立法人主体资格成员之间，在本着各自利益最大化的动因驱使下，在各自生产经营决策时，就会产生利益冲突，而导致集团利益损失。并且在现代企业管理模式中，所有与经营权相分离的企业集团内部，又存在所有者和管理者之间的利益矛盾，无论是追求企业集团利益最大化的所有者，还是追求个人效益最优的经理人们，都更加迫切需要对业绩进行考核，从而论功行赏，奖惩分明。

一、企业集团业绩评价模式比较和选择

（一）企业集团业绩评价模式比较

1、财务模式。财务模式诞生在20世纪初的生产管理阶段，是以企业利润最大化和所有者财富最大化为目标导向，建立在财务会计和责任会计等理论基础上，以会计核算资料为评价基础，预算为评价标准，采用单一指标比较和综合计分的评价方法，通过运用以投资报酬率为核心的财务指标，将企业集团划分成本中心、利润中心和投资中心等责任中心，从而对集团业绩进行评价，并据此结论选择合适的措施进行激励。

2、价值模式。财务模式是以股东财富最大化为目标导向，建立在包括资本成本理论、价值管理理论、代理理论的基础上，以市场为评价基础，长期目标为评价标准，对财务指标进行调整后计算经济增加值指标，通过经济增加值、市场增加值指标来评价企业集团的财务。只有当企业未来发展和企业的长期目标相同时，才能进行激励。

3、平衡模式。平衡模式是以利益相关者价值最大化为目标导向，建立在战略管理理论、利益相关者理论等理论基础上，以利益相关者为基础，企业的核心竞争力为评价标准，采用财务指标和非财务指标，通过顾客、内部业务流程、学习和创新方面进行综合计分评价。这种评价模式不仅突出了非财务指标对短期行为的纠正作用，更强调了在资源分配和企业目标实现上评价标准的作用。

4、综合模式。综合模式是以企业价值最大化为目标导向，建立在核心理论、相关理论和支持理论的理论基础上，以企业价值为评价基础，企业的综合实力为评价标准，通过多元统计方法和综合评价方法，通过运用包括财务、管理环境等多重绩效评价指标，采取符合企业集团整体价值最大化的激励措施，对集团进行评价和激励。

（二）企业集团业绩评价模式的选择。世界上没有完全相同的两个企业。无论是企业外部的宏观法律和经济环境，还是企业内部行业间的竞争环境，每个企业集团所处的内外部环境均各不相同，这就要求企业应根据各自不同的评价目标，采用适合本企业的绩效评价模式。

1、评价模式应与企业集团目标吻合。企业集团的目标是一个企业发展的动力和方向。过去企业的目标常常用利润最大化、股东财富最大化、相关者利益最大化和企业价值最大等财务指标来进行描述。但这种只能告诉结果，不能得知实现过程和手段的指标，已经不能满足管理者的需要。使财务指标得以实现企业战略，更多的需要依靠非财务指标进行表达。所以，企业应根据自身制定的目标选择不同的价值模式。

2、组织结构应与业绩评价模式相匹配。企业集团的组织机构不像独资企业等的结构简单精炼，企业集团的组织结构庞大复杂，总公司下包含许多子公司等下属公司，进行绩效评价较为复杂。企业集团中总公司与下属公司之间，各个公司内部中处于各个层次的职能部门间，因为他们在为实现集团整体目标中所起的作用不同，实现的各子分目标不同，从而采用的组织结构也不相同，所以应根据不同的组织结构采用不同的绩效评价指标。在集权管理方式下，总部不仅制定了结果指标，而且制定了计算的公式，在明确的非财务指标及各自的指标权重下，可以通过加权平均的方法计算出某一期间的绩效。而在分权管理的方式下，财务指标和非财务指标得到了明显的划分。总部只制定财务指标，各个下属企业根据总部制定的财务指标来确定各部门和员工个人实现这个目标的过程指标，以及如何运用和管理这些过程指标。

3、将业绩评价与激励机制相结合。一个企业集团内部，委托代理问题几乎是必然存在的。这就要求所有者采取有效的激励措施，保证实现其预期期望。业绩评价是激励机制的前提，激励机制是业绩评价的必然结果。在选择激励措施时，应考虑到经营者的工作业绩能用哪些指标来判断并且是如何影响这些绩效指标的以及绩效指标与个人报酬之间的转化关系。这些问题得以解决，就可以使企业各部门和职员为追求个人利益最大化时努力实现业绩指标，从而使企业目标得以实现。财务和非财务指标都是非常重要的，仅重视财务指标，容易导致企业鼠目寸光，企业行为短期化，忽视长远利益和发展。财务模式和价值模式只注重了财务指标，忽视了非财务指标的重要性。

4、实施全面预算管理。全面预算管理包括业务预算和财务预算，通过预算编制、预算执行、预算调整和预算评价几个环节，将企业总目标逐层分解，最后成为部门和个人的目标。预算编制过程是一个财务指标和非财务指标的平衡过程，通过这一过程，最终实现企业的财务预算和部门及个人实现目标的驱动因素。

二、母公司和子公司之间的业绩评价

企业集团是建立在股份制与法人治理的基础之上的经济联合组织，产权联合是其主要纽带，相互独立的、多层次结构的法人企业因为共同的利益被纳入到同一个系统内，并加以协调和控制。母子公司作为独立的法人企业，建立一套完善的母子公司绩效评价体系，有利于企业集团发挥出最大的协同作用，实现最大化利益。

（一）现阶段母子公司业绩评价中的问题

1、业绩评价体系缺乏系统性。对子公司的业绩评价，往往忽视了存在的不确定性的权变因素对该系统现实或潜在的影响，从而使母子公司的业绩评价显得僵硬且联系不密切，不能达到企业集团业绩评价的目的。目前，综合业绩评价体系虽然得以广泛运用，但很多人还是愿意将与评价机制有关的问题当作外生变量，使得这些不确定因素无法在评价指标体系中得以体现，评价结果具有局限性。

2、业绩评价指标单一。具有短期效应的财务指标常常作为衡量子公司业绩的标准，营业收入、利润率等财务指标的设置和运用，不能真实全面的反映出子公司经营成果和财务状况，更没有把存在的经营风险和财务风险体现出来。这种短期狭隘的财务指标，往往使经营者只追求短期利益，忽视甚至丧失了长期竞争能力，造成信息失真。在复杂不稳定的环境中，单纯的依靠财务指标来达成母公司和子公司目标一致的想法是不可能实现的。

3、强调经营结果的重要性，忽略了子公司的经营背景。作为主要考核标准的财务指标主要是针对过去业绩的衡量，多参照历史数据，企业集团对各个子公司分派的指标在“略有不同，大致相符”的原则下，没有充分考虑各子公司由于所处的行业、成熟阶段及经济和法律环境等条件的差异。然而，这些差异却使考核指标得出大相径庭的结论，从而使考核产生偏颇和不公平。

（二）子公司业绩评价指标的选择关注要点。对子公司进行业绩评价时，应该在综合考虑集团内外部经营环境的基础上，根据集团目标，制定出具有子公司自身特点，又全面、具体的指标，从而根据业绩评价结果，能有效评价子公司的经营业绩，在评价中使得集团的目标得以完成，实现母子公司双赢。

1、绩效衡量指标优于财务指标。会计的基本假设之一就是持续经营假设，因此企业想要长久经营，就要关注长远利益和持续发展的核心竞争力，在达到客户要求的前提下，最大化地创造利润。前面已经提到，财务指标作为一个事后结果指标，其片面性和短期性可能会给经营决策者错误的信息，产生误导。顾客维度、员工维度等越来越呈现出不容忽视的重要作用。雄厚的资金和先进的技术不再是取得成功的必要决定因素，人才、组织文化等一些财务指标无法测定的因素逐渐占据主导地位。因此，在制定绩效考核指标时，财务指标和非财务指标应该同时加以应用。

2、优化财务指标的口径。在现金为王的时下，账面巨额盈利而现金流短缺的案例不胜枚举。在评估子公司盈利能力时，不能仅仅关注权责发生制下的会计盈利，因为它只是在数量上体现出了子公司的盈利大小。更要分析收付实现制下现金流状况，避免现金流入严重滞后于盈利的确认。销售收入现金流量比、营业利润现金流量比、净利润现金流量比等一系列指标应加强运用。当然，一些传统的财务指标也是要加以运用的，两者相互配合使用，能得出相得益彰的效果。

3、关注非财务指标。财务指标虽然能够基本反映企业经营的整体状况，但非财务指标在现代企业中的影响作用却是广泛而深远的。在长期决策上，领导者的素质、员工的团队意识、市场占有和新产品的开发能力等非财务指标有时起到了决定性作用。加强非财务指标的运用能弥补财务指标的不足，使整个业绩评价体系更全面完整。

综上所述，企业集团绩效评价应遵循整体最优化原则，结合企业自身的实际情况，选择适当的业绩评级模式，设计能够真实长远的体现企业集团业绩评价的指标体系，通过业绩考核促使企业集团内部各机构、部门和员工在实现自身利益的同时，实现企业集团的总目标。

[1]刘静.企业集团经营绩效评价体系探析[J].生产力研究，2005.12.

[2]宁超.企业集团绩效评价问题研究[J].北方经济，2009.22.

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