平衡计分卡在科技展馆绩效管理体系中的运用

2011-08-15李升泽

合作经济与科技 2011年8期

关键词：公共部门计分卡战略目标

□文/李升泽

□文/李升泽

当前，许多国家非营利组织系统广泛的建立了绩效评估体系。科技展馆作为一种典型的非营利性组织，本文阐述其内部管理体制的特点和面临的主要问题，讨论利用平衡计分卡工具贯彻组织使命、优化组织绩效的实施方法。

非营利组织；平衡计分卡；科技馆

一、引言

自平衡计分卡诞生以来，历经三代，如今已被称之为“组织未来之绩效评估制度”，这种集战略管理与绩效管理于一体的工具在全世界范围内广泛传播并被越来越多的组织所接受。各种文献中，针对平衡计分卡的研究颇多，其主流还是集中于营利性组织，对营利性组织导入平衡计分卡的问题上，有理论的阐述也有体系的构建，理论与实践的结合也越来越明显。然而，在国内普遍的非营利性组织中平衡计分卡还是较为陌生的。作为一种战略管理工具，它同样能够使非营利性组织明确使命，提高整体绩效水平。本文分析非营利性组织的性质，并以科技展馆为例，分析平衡计分卡运用于科技馆的可行性，并提出将平衡计分卡运用其中的基本框架与实施方法。

二、非营利性组织及科技馆所面临的主要问题

非营利性组织一般是指这类组织的运营目标不以获取利润为主要目的，而是追求拟定的社会目标，具有合法的免税资格并可为捐赠人减免税的组织。非营利性组织并不等于没有营利，而是不以营利为目的，不为任何个人牟私利。在我国，非营利性组织主要分布在教育、医疗、文化、科研、体育，以及各类社会团体中。其具体表现形式大致分为三类：第一类是行政部门的服务性单位，如公共部门下属的事业单位；第二类是行政主管部门与民间资金相结合组成的单位；第三类是自治性的民间组织。

多数科技馆属于行政部门的服务型单位，在对科技馆的研究过程中有以下体会：

1、科技馆的财政投入。科技馆并非不能营利，而是其大部分资金仍然来自于财政的拨款，其他资金来源仍处于辅助地位，因此就存在资金的使用效率的问题。那么，在政府投入的资源有限的前提下，如何提高资金的使用效率以达到合理的投入产出比呢？

2、科技馆的产出。科技馆虽然不同于企业直接提供各种物质产品，但是却向公众提供知识、服务和劳务，同样是具有生产性。所提供公共产品是通过是否满足公众的需求来衡量，那么如何确保公共产品的质量呢？

3、科技馆的营利性收入。科技馆的资金来源渠道比较单一，加之部分营利性组织也开始介入公共事业，使得日益严重的资金缺口无法保证组织的进一步发展，那么如何取得合理补给，并实现组织使命呢？

4、科技馆的内部绩效管理体制。由于存在少量竞争者以及上级公共部门的政策支持等因素，使得科技馆内部层级突出，机构僵化，员工工作积极性不高，所带来的负面影响是组织效率的整体下降，进而导致客户满意率的偏低。那么，如何改进绩效流程以激励非营利性组织内部员工，以实现整体愿景呢？

三、平衡计分卡运用于科技馆的可行性

公共部门在性质上与非营利性组织有着诸多相似性，对于平衡计分卡运用于公共部门绩效管理的研究，西方国家也是最近几年才开始的，但是此类研究成果已经相当成熟。保罗·尼文通过著作《平衡计分卡：战略经营时代的管理系统》，第一次比较全面地阐释了平衡计分卡与公共部门的密切联系，在《平衡记分卡中国战略实践》中也涉及到了平衡计分卡在政府中的应用；2000年维特科尔出版了《在联邦政府中运用平衡计分卡》一书，叙述了平衡计分卡在政府组织中如何提高战略执行能力；2002年卡普兰在《医疗管理的日记》上发表了“在医疗组织应用平衡计分卡”一文，对平衡计分卡在政府部门的运用作了进一步的说明；2003年美国的平衡计分卡研究所发表了《用平衡计分卡改善公共部门成果》一书，提出了基于平衡计分卡的公共组织绩效评估实施的9个步骤。

科技馆由于其非营利性的特点，关注的是组织的顾客，而不是财务利益相关者，这就使得面向科技馆的平衡计分卡系统内部有与企业平衡计分卡所不同的因果关系。但是，也有其不可否认的共性，即无论是企业还是非营利性组织，它们都包含了组织的共性并不断追求绩效的改善，都要考虑未来的成长和愿景的实现等。具体如下：

1、从财务上看：企业在竞争中为创造更多的股东价值，应当合理使用有限的资金；科技馆可以获得捐赠，但资金筹措渠道相对单一，势必要求提高资金的使用效率。

2、从客户角度上看：企业为生存和发展，应当让获得产品和服务的顾客得到满足；科技馆面对内外两类客户，内部客户是资金的提供者，外部客户是大众群落，组织的使命永远是让客户得到满意。

3、从内部运营上看：传统企业的内部流程包括组织、计划、协调、领导、控制各个方面；科技馆作为一个完整的组织，同样需要具备五项职能才能保证良好的运作。

4、从学习与创新角度上看：企业要发展，必须不断地学习和不断地创新才能保持长期竞争优势；科技馆也一样，在组织建设、工作方法改进、人员激励、文化建设等方面需要不断开拓新的思路，以提高整体质量。

综上所述，将平衡计分卡运用于科技馆是可行的。

四、平衡计分卡导入非营利性组织的设计步骤

步骤1 制定战略地图。战略地图是一种使组织能够展示目标、利用适当的评估来评价绩效、明确驱动力与战略产出之间关系的工具。战略地图提供了平衡计分卡中不同元素之间的因果关系定义。科技馆与企业在宗旨、性质、产品、服务范围等方面的区别使得它有不同于企业的战略地图，并具备自己独特的发展战略。战略地图将帮助科技馆工作者理解战略——重点关注的某些领域如何影响其他领域。由于科技馆资金的主要捐赠方是公共部门或者民间组织，所服务的对象是大众群落，因此必须对内外两类客户负责。在战略地图的设计上，应当把“客户角度”置于最顶层，把客户满意度与组织战略愿景相衔接。

步骤2 战略目标的分解。战略愿景与战略目标是两个不同的概念。组织战略愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航，它一般利用文字对战略目标实现后将会是什么状况的形象描绘和具体说明。战略愿景可以进一步划分，比如虽然各子单位以整体组织的愿景为指导，但整体组织与子单位所提出的愿景在影响范围上、战略高度上的区别，以及由于地方差异和文化差异背景下的各子单位之间愿景的区别。战略愿景是一种定性的描述，这一点和战略目标有差异。所谓战略目标，是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务，是愿景的展开，是根据战略愿景来制定的具体目标。一般可以用数字来说明，即可以量化以便于检验，比如“本季度的客户满意度达到90%”。战略目标是可以分解细化的，比如使用分解工具将组织整体战略目标分解为各个子目标，进而得到各项关键指标，这种方法有利于进行对战略执行力度的检验以及便于组织内部绩效考核的实施。

科技馆的战略目标要从客户、财务、内部运营、学习成长四个角度进行分解，之后在各角度上形成各自的KPI。设置KPI时重点考虑以下几个方面的内容：客户层面的是内、外客户的满意度；财务层面是资金投入与产出比；内部运营层面是业务流程的改造；学习与成长层面是员工的满意度。具体为：从组织的战略愿景开始，将组织的战略愿景分解为各部门战略愿景，各部门的战略愿景汇总到最高战略部门汇总后反馈修改，完成后在组织内进行公示。愿景确定后，以组织最高战略愿景为基础，根据因果分析表的结果找出每个目标实现的前驱领先性因素，在四个角度上制定各部门的战略目标。在制定战略目标的过程中尽量做到量化，然后将最高战略目标再分解为各个部门的战略目标，每个部门又需要立足四个角度制定目标。目标的确定就形成KPI。这样，就将组织的整体目标分解为了各部门的目标，四个角度上的分目标相互联系，互成因果。完成后在组织内进行公示。

步骤3 组织绩效的评价。在平衡计分卡的四个角度上建立相应的指标库，指标库中存放了大量的指标，因此所选择的指标不宜过多，经过论证后每个角度下的指标应当不多于6个。在指标的选择时，应客观的选择合适的指标，选择后将各指标纳入平衡计分卡的四个角度之中。绩效评价的数学计算为：评估值=实际值/目标值×指标权重。其中，目标值是战略目标需要达到的要求，实际值是在实际操作中客观的存在。那么，在指标选择完毕后，各指标的权重确定是一个主要内容，可采用以AHP层次分析法为基础的数学模型，AHP层次分析法首先必须考虑层级的划分，建立起递阶层次结构。平衡计分卡共有四个维度，其中任何一个维度的多个KPI已经从指标库中选出。因此，一共可以建立两个层级（即第一层包括平衡计分卡的四个维度，第二层包括该维度上的各项KPI）。其中，第一层次的每个维度与下一层次的KPI构成不完全层次关系。在这两个层级上都构建判断矩阵。即将所有指标（或维度）做两两比对，根据1-9标度表按照重要性的排序比对各项KPI，赋予相应的权重后必须进行一致性检验，以判断指标权重设置的合理性，若指标权重合理则对KPI的其他各项参数进行确定。在评价时，用所建立的数学模型计算出该部门在平衡计分卡中的四角度下的执行进度与各KPI的执行进度。指标确立后便观察各个角度的执行情况，若执行过程不理想，需要查寻KPI的完成情况，这样便于管理层对战略目标的执行情况进行跟踪并能迅速发现原因，以求最短的时间内进行绩效反馈与改进，并要求各部门做好新的计划，为进入下一个绩效管理螺旋做准备。