领导激励理念与方法创新

□文/金晓伟

一、当前领导者在激励过程中的问题

激励是管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。众所周知，激励是有效领导的关键，但在日常的激励过程中，一些领导者的做法存在着误区，归纳起来主要表现在四个方面:

1、领导者在把握员工真正需要时存在偏差。在领导激励过程中，一些领导者在制定激励政策时，往往凭着主观臆断进行。美国管理学家薛恩曾指出:每一位管理者都有一套价值观。由于管理人员与普通职工所处地位和分工上的差别，他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。这样，管理人员认为员工所需要的，并不一定是员工真正所需要的，而不能针对员工真实需要的激励措施，便是毫无意义的。

2、领导者在激励对象上存在误区。这主要表现在三个方面:一是激励那些夸夸其谈的“演说家”，而那些真正默默无闻的奉献者却常常被领导者所忽视。二是激励那些踏踏实实的“平庸者”。其实这种类型的人有相当一部分缺乏创造热情，工作不求进取，安于现状，死搬教条，实际上是一些平庸无能之人，而那些富有创见性的下属，可能看起来不很勤恳，常常被领导者认为是组织的包袱。三是激励因循守旧的“胆小鬼”。在工作中，领导者往往欣赏那些四平八稳、缺乏进取意识、不求有功但求无过的人；相反，那些勇于探索的“冒险家”却被领导者采取压制手段，打击了他们的创造热情。

3、激励制度缺乏系统性、整体性。一些领导者在实际操作中，常常是东一榔头西一棒子，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用，表现为激励缺乏症、激励随意症和激励约束分裂症。

4、激励制度执行乏力，形式主义严重。激励制度在执行中常常是写在纸上，挂在墙上，讲在口上，风一吹，掉在地上，而不是落到实处，极大地影响了员工的积极性。

当前领导者在激励过程中存在的上述问题，亟须通过激励理念与激励方法的创新来加以有效解决，从而对领导工作产生推动效应，提高下属的职业素质，鼓舞组织成员的士气，实现成功激励。

二、创新领导激励理念，拓宽领导管理思路

（一）树立激励者与被激励者平等的理念。领导激励的根本目的在于激发组织成员的自尊、自立、自强、自信的心理品质，使组织成员焕发出极大的积极性、主动性和创造性，实现组织的目标，为组织创造最大的利益，同时也实现组织成员不断增长的物质文化与生活的需要。这就是说，激励者与被激励者站在同一个立场上，领导者并不是让组织成员为“我”去好好劳动，而是激发、帮助、引导组织成员为“自己”去发愤努力，这就为激励作用的发挥从基础上提供了无穷大的空间。然而，我们的一些领导者，居高临下地对组织成员实施激励。尽管这种激励追求的不是个人财富而是“业绩”，但总是以自我为核心，这种激励方式怎么能强烈持久地把组织成员的积极性和热情激发起来呢？因此，领导必须从高高在上的孤家寡人的地位上走下来，走到组织成员中去，全身心地投入到为组织成员服务中去，激情满怀地去对组织成员实施激励。领导者或管理者只有把实现自我的愿望与为组织成员无私奉献统一起来，在领导或管理活动中承认并尊重组织成员的主人地位，与组织成员站在同一地位上，平等地、真诚地、无私地去激励下属，与他们合力攻坚，才能与下属一起攀上新的高峰。

（二）将领导激励理念转化为自我激励理念。领导激励对于被激励的被领导者来说，是一种外部驱动力。领导者从实现某一特定目标、完成某一任务的需要或提高劳动效率、产品质量、实现规范化劳动、增加效益的目的出发，运用自己的权力性影响力和非权力性感召力，通过表扬、授予称号、颁发奖金或者晋升工资等具有刺激性手段，使人们精神振奋，积极性陡增，遵循领导者的安排部署，去努力工作，奋勇争先，达到提高效率、增加效益的目的。但若领导激励仅限于发挥这种外部驱动力的作用，其效果往往由于荣誉认定级别的高低、物质奖励的多少不同而使激励强度忽强忽弱，激励的时效忽长忽短，往往会出现激励的点效应、短效应、无效、甚至是负效应等情况。

那么，领导激励如何才能产生全效应、长效应、强效应呢？关键是把领导激励所产生的外部驱动力内化，即将领导激励理念转化为被激励者的自我激励理念。具体地说，领导者应准确地把握被激励者的思想脉搏，捕捉其思想兴奋点，通过领导者的权力性影响力和非权力性感召力，对其正确的、具有先进性的思想行为予以肯定，并通过物质的或精神的奖励进行激发、鼓励；对其错误的、不健康的思想行为予以否定，并通过批评、惩罚等手段予以引导、转化，使被激励者在思想上受到震撼，重新矫正自己的人生观、价值观，树立起远大的目标，从内心深处爆发强大的内部驱动力，燃起奋进的烈火，滋生不可遏制的力量，以崭新的姿态投入到工作中去，创造出辉煌的业绩。

（三）树立全面提高被激励者素质的理念。随着社会的发展，科学技术的进步，特别是知识经济时代的到来，人们逐渐认识到，事业的发展最重要和最根本的因素是人才——具有丰富知识的、富于创造性和开拓性劳动的、引领时代科学技术潮流的杰出人才。那种见物不见人的理念，那种只以实现目标、完成任务为根本点的领导思想和管理模式已成为事业长足发展的一大障碍，只有全面提高人的素质，并在此基础上发现人才、培养人才、重用人才，把杰出的人才放在最适宜发挥他们特长的岗位上，为广大群众和杰出人才提供展示他们聪明才智的舞台，鼓励他们努力奋斗和大胆创新，才能推动事业的发展。

三、创新领导激励方法，充分发挥激励效应

（一）实现虚激励与实激励的均衡。虚激励指领导者对员工精神上、情感上的激励，实激励是指对员工物质上、经济上的激励。由于组织成员既有精神上、心理上的需要，又有物质上的需要，所以对他们就应该既有精神上的激励，又有物质上的激励。因此，领导在激励时必须把物质激励和精神激励结合起来进行，否则激励就会没有效果，甚至起反作用。

马斯洛的需要理论告诉我们，一个人的需要包括生理、安全、归属、尊重、自我发展和自我实现五个层次。前两种需要是物质方面的“实”的需要，后三种需要是精神方面的“虚”的需要。实的需要和虚的需要从来都是联系在一起的，把它们割裂开来的认识只能导致错误的激励。把握好虚激励和实激励的均衡点，有三个关键问题需要注意:一是认清组织成员需要的变动性，员工虚实的结合点不仅各具差异，更重要的是具体到某个员工，随着环境的不同、素质的不同、时间的不同，他的虚实需要也不同，应根据其结合点的变动情况，有针对性地去激励员工的积极性和创造性；二是对不同类型员工采取不同的激励手段，对于组织中的专业人员、短期雇员和缺乏技能又工资最低的人员应采取不同的激励手段；三是处理好主动激励与被动激励的关系。激励并不是被动地去满足员工的需要，也不是被动地去寻找员工虚实需要的结合点，领导者可以借助各种手段去影响员工需要，改变虚实结合点。

（二）实现正激励与负激励的均衡。正激励特指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励方法，这里的负激励特指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的方法。单纯的正激励或负激励都是没有什么好结果的。把握正激励和负激励的均衡点，关键要分清下属的行为是合理的还是不合理的，对合理的行为要用正激励去强化，对不合理的行为只能用负激励去避免。谁也不能保证一个下属的行为总是合理的，更不能断言一个下属的行为总是不合理的，所以领导者要检查体制是否公平，要一视同仁，要对事不对人，使下属感到自己的付出是对等的。也就是说，下属在工作经验、能力、努力以及其他方面的付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异。任何人的合理行为都要受到正激励，任何人的不合理行为都要受到负激励，唯此一个组织才能树立正气。

把握好正激励与负激励的均衡点，还有一个现实的问题要解决，那就是什么是合理行为，什么是不合理行为。一个员工并不是任何时候都能判别出自己的行为合理与否。这就要求领导者事先要提供一个明确的标准，什么是符合领导意图、符合组织文化、符合组织决策目标的合理行为，什么是违背领导意图、违背组织文化、违背组织决策目标的不合理行为。同时，还要提供奖励的标准和对每项工作中各项投入与奖励所占的比重进行评估，即员工什么样的合理行为能得到多少正激励，什么样的不合理行为能得到多少负激励。组织成员为了多得正激励和少得负激励，就会自觉地、努力地按照领导者的意图和组织决策目标而奋斗。

（三）实现重点激励与一般激励的均衡。从激励的环节和激励过程来看:你在一个组织中当了10年的领导，就要对员工激励10年，当了20年的领导，就要对员工激励20年，这就是所谓的一般激励。但是任何领导者都既没有精力更没有必要时时刻刻对员工进行激励，他只选择重要的工作环节、重要的工作场合对员工进行激励就足够了，这就是所谓的重点激励。

在处理激励的环节与激励过程的关系时，领导者应该把精力和资源放在重点激励上面。从被激励的个体和被激励的群体来看。激励的对象是所有员工、所有中层或基层管理人员，所有的上下级或整个组织，这就是一般激励。领导者可根据需要，根据条件，有选择、有重点地对某个对象、某个群体进行激励，这就是所谓的重点激励。在处理激励个体和激励群体的关系时，领导者应该把精力和资源放在重点激励方面。

从激励的差异与激励的平衡上来看:如果领导者对任何员工都进行激励，并且假定都进行同样内容、同样强度的激励，那么结果就是任何员工都没有得到激励。激励有个隐含的前提，就是承认每个人能力的差异、努力的差异、工作绩效的差异，领导者应当只对有能力的员工进行激励，只对很努力的员工进行激励，尤其是只对工作绩效高的员工进行激励，这就是所谓的重点激励。同时，也需要照顾到激励的面、激励的量。激励的差异不能太大，以免激发了少数人的积极性而挫伤了大多数人的积极性。换言之，既要重点激励闯关历险的“千里马”，又要维护许多默默无闻但努力工作的“老黄牛”的利益，这就是所谓的一般激励。在兼顾二者把握好结合点时，领导者依然要把精力和资源放在前者，即放在激励的差异上面，切记“没有差异就没有激励，没有重点就没有激励”。

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