高校内部沟通的有效路径探析

刘立京

（河北政法职业学院，河北 石家庄 050061）

高校内部沟通的有效路径探析

刘立京

（河北政法职业学院，河北 石家庄 050061）

高校作为人才培养基地，要建立完善的学校内部沟通机制。根据高校的学术结构和行政结构，形成自上而下的意见沟通系统和自下而上的信息反馈系统，规范沟通机制，营造信任、和谐的员工关系，形成强大的凝聚力和向心力，实现资源共享，能够提高内部的运行效率，实现预定目标。

高等学校；内部沟通；路径

高校的内部沟通，是指在大学内部，为实现办学目标，使得信息、思想和情感在个体、群体和组织之间的有效传递，达到资源的共享和情感的交融。加强高校内部沟通，一方面可以实现资源的有效共享和各专业的通力合作；另一方面，可以增强教职人员的职业忠诚感和工作满意度，提高教职人员的工作绩效，使高校各院系各学科之间科研人员通力合作的过程更加便利与默契，人力资源成本也更加廉价，进而增强学校的凝聚力和竞争力。

一、高校组织结构与沟通分析

高等院校作为一个重要的社会组织，是一个具有学术组织和行政事业单位特色的特殊组织。其中，学术包括教职员工的教学和科研工作。

1.学术结构及其沟通

从我国高等教育现状来看，在教学、科研层面上，高职高专院校基本呈“学院——系部——专业教研室”的三级结构类型；本科院校多以“学校——学院——学系——专业教研室”类型为主。这种框架结构，以学科为依据在各个层次上进行学科分类，注重了学科细化。在构成学术结构的基础上教职员工各有学术专长，其沟通往往是基于自身的学科专业背景和学术能力。因此，教学沟通中的个人学术水平和能力是不可忽视的一种权利。而学术的性质恰恰体现于横向的平行关系，而非纵向的隶属层次。因此，学术沟通体系更多的是依赖于专家学者的个人沟通而并非组织沟通。

2.行政结构及其沟通

从行政结构上看，大部分高校更多体现于行政事业单位特色，是建立在科层制基础之上的，以追求效率为目标的制度化结构，来源于对社会事务的行政管理方式。现行多数高校实行的是党委领导下的校长（分工）负责制。这种体制的核心内容是由党委集体讨论，按照民主集中制原则采用少数服从多数的办法作出决定，然后由校长负责去完成。在校长下设置各行政管理的科层制，由组织所赋予的管理层次和相应的职责、权利进行行政管理，其大小取决于该行政权力组织在整个管理系统中的层次和位置。所以，行政结构的沟通往往是组织沟通而非个人沟通。

二、高校管理中的内部沟通障碍

1.学术结构带来的内部沟通障碍

从横向看，现行高等教育组织结构中的院系分割带来了学科细化，但是同时忽略了最终整合。高校基层学术组织各自独立，缺少平级之间的联结。这种划分方式使得专业教研室往往研究目标较小、资源分散、科研力量相对薄弱，从而造成一些学术人员视野狭窄，缺少创造性思维的理念。从事某一学科教学工作的教职工，知识传播与继承的范围狭窄，不利于学生视野的开阔和综合素质的培养。而科研工作中，研究者也往往被束缚到一个有限的研究领域中，很难与从事其他学科研究的学者进行沟通，也很难开拓恰当的合作机会，甚至在同一院系的基层组织中也缺乏学术交流，很难实现学科交叉和资源共享。从纵向看，现行学术结构的权利归属仍然集中在结构顶层。“学院——系部——专业教研室”的三级结构类型或“学校——学院——学系——专业教研室”的四级结构类型中，绝大部分关于行政和学术的管理权力都集中在学校或者学院层级上，中间层级的权利和职责往往界限不清，基层组织的自治权利更小，容易发生权利丢失或越位的问题，从而增加了行政层级带来的运行低效率。同时，以行政手段干预基层学术交流，一定程度上造成行政权力和学术权力的矛盾，限制了学术的自由发展。

2.行政结构带来的内部沟通障碍

高校是一个具有多层级复杂结构的独特组织类型。从管理学的角度上看，管理的层次越多，沟通过程中的中间环节越复杂，信息失真的可能性越大。而且在传统的高校组织结构中，自上而下的单向沟通占有较大比例。尤其是高校中负责教学工作的教师，其工作性质大多属于不坐班，所以学校大多以文件、会议、网络通信等正式沟通形式进行信息传递。这种单向沟通，缺乏反馈环节，不利于沟通过程中情感的传递，同时易导致信息失真。另外，高校的行政结构中，职能部门之间、教学部门之间以及职能部门与教学部门之间，由于分工不同、工作职责不同、工作性质不同、薪酬体系不同、考核方式不同以及专业领域不同，也容易导致平行沟通障碍。平行沟通的各部门分别站在自己不同的立场，代表了不同的利益，容易导致分歧。

3.学术结构与行政结构冲突所引发的内部沟通障碍

在高校中，学术结构和行政结构并不严格等同。真正的学术权力拥有者是具有学术影响力的专家、教授，而行政权利的行使者是以校长为首的行政领导。通常，专家、教授能够通过学术权力影响行政权力的力量很小。教师作为办学的主体，没有充分发挥在学术中的主导和决策作用，学术管理往往被行政管理所代替，学术权力失去了独立性和自主性，实质上阻塞了教师发挥主动性、能动性的通道。

三、完善高校内部沟通的有效途径

1.树立“以人为本”的理念，提升学术权力地位

高校要在开放的、激烈的竞争环境中获得比较优势，依赖于其核心价值来源，即学术活动。高等院校中行政权力的存在和行使，就是为了保证学术事务的妥善处理和学术活动的健康、顺利进行，对学术权力提供外围支持，并对学术权力进行必要的协调和补充。

确立“以人为本”的管理理念，从思想上认清教师不仅是管理的客体，更是管理的主体，实现管理为学术服务。充分发挥学术权力参与学校决策的积极作用，适当提升学术管理重心。

2.建立两级学术沟通体系，搭建学术交流平台

一是遵循大多高校现行的学科横向划分，即按专业教研室的学科分类；二是同时搭建以科研为中心的跨学科科研团队平台，实现学科交叉和学术交流。具体来说，可充分利用现代网络技术，发挥校园网站的信息共享功能。即由学院科研管理部门负责将科研信息公布在校园网上，并及时传达至学院，同时负责信息更新、追踪以及协助组建科研团队。学校全体教师可以通过网络全面、准确地了解科研信息的详细内容，这样既能保证沟通的及时性、准确性，又能降低管理沟通的成本。同时，信息反馈的环节也随之减少，学校科研管理部门可以建立良好的信息反馈渠道，形成有效的双向性沟通。构建学术交流平台，可促进学科交叉与融合。由于高校学科之间缺乏有效的凝聚机制，不能自然形成较高程度的沟通与交流，科研管理部门可以通过搭建网络科研平台，提供良好的沟通与交流环境，推动学科之间的碰撞与融合，培育交叉学科。

3.优化沟通渠道，完善内部沟通机制

首先，沟通网络应选择和采用最短的路径，最快的速度进行沟通，减少信息传递的失真。充分利用现代网络技术在学校建立管理信息系统，尽量减少层层传递，缩短时间和空间成本。同时加强对沟通渠道的管理，对每一个沟通环节进行有效的把握和控制。其次，明确沟通的目标，理顺管理沟通的流程，尊重岗位职责需求，建设有效的沟通网络。在管理中融入组织的理念和核心价值，明确沟通的目标，建立一套管理流程完备的控制系统，积极主动做好信息的追踪与反馈。第三，改善沟通手段，建立双向沟通渠道。高校除了利用各种会议、公函外，应该考虑整合各种不同的渠道，并在不断回应与反馈的基础上，确定主导及辅助手段。建立校长信箱，能够提供自下而上反馈的途径：下级为上级提供信息，同时接受上级的查询；上级向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，形成一种信息环流。

4.加强内部沟通培训，提高沟通技巧

高校通过设立专门的部门、专门的人员来管理高校沟通，从一定程度上可以改变高校管理沟通主体缺位问题。具体讲：一要组织管理沟通的培训，提高管理者的沟通意识和沟通技能；二要对沟通的过程进行监控和反馈，为改进管理沟通提出对策建议，并及时解决内部冲突，以增进情感沟通，提升高校凝聚力和竞争力。

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2011-04-01

刘立京（1982-），女，河北政法职业学院管理系讲师，管理学硕士，研究方向：技术创新。