浅谈人力资源管理心理学在组织管理中的运用

朱 玲

（汕头市委党校，广东 汕头 515041）

浅谈人力资源管理心理学在组织管理中的运用

朱 玲

（汕头市委党校，广东 汕头 515041）

在全球进入后危机时代的背景下，人将取代其他资源成为最重要的战略性资源，人力资源管理已成为组织管理工作中最根本的、最重要的工作。目前我国传统的人力资源管理面临着各种不确定性的挑战，而心理学的介入为人力资源管理的研究提供了一个新的视角，如何运用人力资源管理心理学打造高效组织已成为组织管理研究的一个重要课题。

人力资源管理；心理学；组织管理

一、基于心理学视角的人力资源管理的内涵

人力资源这个概念是由彼得·德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中首先提出的。他认为人是具有企业其他资产所不具有的“特殊能力”的资源。［1］现代广义的人力资源管理是指组织为了实现战略目标，运用各种管理理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。它包括人力资源规划、招聘员工、对员工的培训与开发、对员工的绩效考核、薪酬管理以及劳动关系等。［2］而基于心理学角度的人力资源管理的研究是将宏观的人力资源管理科学和微观的管理心理学相融合的一门新型学科，其特点是将宏观与微观、理论基础与应用实践相结合，其研究对象是组织中人的心理活动规律。［3］它是用科学的方法改进人力资源管理工作，有效消除员工心理障碍，全面提高心理素质，充分调动人的积极性、主动性、能动性，激发人的潜能，使组织达到与人的最佳匹配，以取得最优的组织绩效。目前，人力资源管理心理学研究在我国才刚刚起步，但从人力资源管理和管理科学、心理科学的迅猛发展看，组织的人力资源管理将越来越重视人的因素，需要了解人的个性、人的个体方面的需要，以及组织与人的相互影响，而这些都需要借助心理学而得以实现，这终将促进人力资源管理心理学的发展和成熟，同时也拓宽了人力资源管理研究的思路。

二、影响人力资源管理的主要心理因素

目前管理心理学对人力资源管理研究的介入主要是探索人的行为规律，预测、引导、控制人的行为，提高激励人的心理和行为的各种途径与技巧，以达到最大限度地提高组织管理效能的目的。笔者认为在人力资源管理中需关注的心理因素主要有四个方面：

1.动机。动机是由目标或对象引导、激发和维持个体活动的一种内在心理过程或内部动力。它对人的行为有激活功能、指向功能及维持和调整功能。［4］而动机的强度与工作效率之间是呈倒U关系，因此，适当的动机水平能够促使个体提高工作效率，更加主动积极地参与组织活动。

2.自我效能感。自我效能感是班杜拉社会认知理论中的核心概念。他认为自我效能感的高低，直接决定个体进行某种活动时的动机水平。一个相信自己能处理好各种事情的人，在生活和工作中会更积极、更主动，这属于高自我效能感，否则就是低自我效能感。如果在组织管理过程中，组织为其成员提供更多的学习培训、交流的机会，组织成员解决问题的能力以及其自信心都会不断提高。

3.态度。态度是指个人对某一对象所持的评价和行为趋向。人的态度通常由认知成分、情感成分和行为成分三部分组成。认知成分包括个体对人、对事和对社会的认识和理解，它是态度的基础；情感成分是个体对客观对象的情感倾向与程度；行为成分主要指个体对客观事物的行为的准备状态。因此，在组织管理中，对员工的情绪调适和行为激励都可以通过对其认知的调节来实现。而在组织中与工作相联系的员工态度主要有工作满意度、工作参与和组织承诺。

4.人际沟通。信息的传递以及情感、需要、态度等心理因素的传递离不开人与人之间的沟通、交流。组织成员间的沟通与组织管理的控制、指导、激励、决策、反馈和评价活动有着重要联系。组织成员之间良好的沟通既是信息交流的渠道，也是指导、协调员工的平台，同时良好的人际沟通还满足了个体的社会心理需要，有利于形成尊重、进取、信奉团队合作的良好的组织氛围，提高组织效率。

三、运用人力资源管理心理学打造高效组织

1.实践以人为本的管理理念。随着管理理论由“经济人”到“社会人”，再到“决策人”以及“复杂人”这样的进程发展，管理理念也从“以物为本”到“以市场为本”，再到“以人为本”。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，要求领导者在组织管理过程中，把人作为最重要的资源，始终将人放在核心的位置。以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学安排最合适的工作，并且在工作中充分考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和文化建设，使员工能够在工作中充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，为达成个体与组织的共同目标做出最大的贡献。

2.积极消除员工心理障碍，提高员工心理素质。

员工工作能力和作用的发挥，必须借助员工的心理素质。因此，在人力资源管理中应该帮助员工调整心理过程，矫正心理问题，遇到问题时必须从心理这个切入点去解决，以便员工从不理解转变为理解，从消极转化为积极，正确认识和处理身边的事物，最终以情感上的理解、融洽、支持和稳健的心理气氛来支配行为，努力共同实现组织目标。

（1）培养员工良好的心智模式。如上所述，心态是人的一种心理表现状态，它决定人的行为选择方向，并在一定程度上决定行为的质量。培养员工积极进取的心智模式不仅可以提高其工作效率和能力，还决定了其工作和生活的意愿和方式。因为有着良好心智模式的员工在社会、生活、工作中遇到任何困境都能够用积极的方式自我调节，用良好的心态适应新的环境和条件。

（2）建立关爱员工心理健康的机构。人力资源部门在组织管理中应扮演更积极的参与、辅助、疏导的角色，而不仅仅是一个指挥者。企业和政府部门都应该根据自身条件建立适宜的关爱员工心理健康的机构。在这方面，美国等西方国家的EPA是值得我们借鉴的。EAP（Employee Assistance Program）即员工帮助计划，是组织为员工提供的系统而长期的援助与福利项目，用于管理和解决员工个人问题，通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、增强员工自信心、有效处理人际关系、克服不良嗜好等，使企业在节省招聘费用、节省培训开支、提高组织公众形象、改善组织气氛、提高员工士气等方面获得很大收益，从而有效提高组织绩效。

3.提高员工的自我效能感。社会心理学家班杜拉指出，自我效能感的理论是实践性的，其指导作用贯穿于人力资源管理工作的整个过程，而且为解决管理中存在的现实问题提供新方法、新思路，对建立更加人性化的人力资源管理机制意义重大。自我效能感在人才选拔、协调与控制员工情绪、激励员工、工作绩效评定等方面的研究运用都体现了人力资源管理心理学发展的趋势。在组织中，只有高自我效能感的员工才能实现自我调节、自我激励，适应新组织形式的要求，取得较好的工作绩效，保证组织目标的实现，因此，在组织管理中可以通过员工培训及心理辅导的方法提高员工的自我效能感。培训和辅导的主要目的不是替代员工解决问题，而是教人自助，强调个体的主动性。通过激发员工的内在潜能，引导他们从基本问题入手，用创新意识和方法武装自己的头脑，通过改变认知，习得解决问题能力，提高自身素质。根据班杜拉的目标和自我管理模型理论，主要采用方法有［5］：

（1）成功案例讨论法。班杜拉的研究认为他人的经验影响个体职业自我效能感的形成与发展，看到别人或想到与自己相似的人在某种职业活动上的成功，能提高个体对该职业活动的自我效能感。成功案例讨论法是由培训员提出一个与受培训者经历相仿的成功榜样典型案例，按照案例讨论的标准程序，在心理工作者的指导下进行。这种讨论使受训者的分析与解决问题的能力有较大的提高，而且开始对自己有信心。

（2）个体归因辅导。培训指导员在相对短时间内了解与调整受训者的心态，直接与其深入讨论影响成功的内因与外因。从三个方面开展讨论：一是调整个体归因方式。人们通常把行为的结果归因于努力、能力、运气和任务难度，若将成功归因于能力则会极大提高自我效能感，因此需引导受训者正确归因。二是引导个体自我调控。自我效能感指引我们制定有挑战性的目标，并在面对困难时具有较强的韧性。成功的人更把挫折看成是一次意外，或者认为“我需要尝试新的方法”。因为他们认为“虽然有困难，但是经过坚持我会做好”，知道事情的成功很大程度上是自己的努力和技能支配的。三是提高个人能力观。培养受训者能力观，让他们相信能力是可以改变的，通过学习、实习来提高，教会他们将实践作为学习和提高技能的手段。

4.完善激励体系与机制。从心理学的角度，激励即激发人的行为动机，以促使个体有效地完成行为目标。在组织管理中，激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励体系是由激励主体、激励方式、激励机制和报酬系统构成，并保证激励机制与约束机制制约相结合。［6］

（1）薪酬激励。传统的人力资源认为薪酬是用来满足员工较低层次需要的，为员工提供基本的物质生活保障。但是社会发展到今天，薪酬的内涵已经发生了变化，它不仅能满足人们低层次的需要，而且薪酬的高低已经成为一个人所拥有的身份地位和成就的标志。因此，根据马斯洛的需要层次理论，薪酬也就成为员工满足自己高层次需要，即尊重的需要和自我实现需要的重要手段之一。为使薪酬起到应有的激励作用，企业在进行薪酬设计时应充分考虑两方面：保证薪酬的外部竞争性和保证薪酬的内部公平性。外部竞争性可以通过付给员工丰厚的薪酬得以保证，但是丰厚的薪酬并不必然导致员工工作积极性的提高，这就需要保证薪酬的内部公平性。根据亚当斯的公平理论，员工的工作动机不仅受到其所得绝对报酬影响，而且受到相对报酬的影响。员工经常会不自觉地把自己的付出和收入与他人进行比较。如果他们认为其他员工付出更少而收入更多，就会感觉到不公平。不公平感一旦产生就会影响工作积极性，进而把大部分精力放到修正这种不公平上，以期达到心理平衡。如果薪酬是公平合理的，那么员工就能够把精力更多地投入到工作中去。由此可见，薪酬公平与否对于薪酬本身的激励效果起着至关重要的作用。除了要保证外部竞争性和内部公平性之外，薪酬激励作用的发挥还有赖于合适的薪酬制度。维克多·弗罗姆的期望理论认为，人们从事某一工作的动机强度的大小，取决于目标价值（效价）大小和预计能够达到这个目标的概率（期望值），因此，要想通过薪酬激发员工的积极性，就应使其对企业的薪酬制度怀有良好的期望，认为能够通过自己的努力得到更高的收入。所以，为了实现薪酬的激励作用，在企业中不应采用传统的年功序列工资制，而应采用更具有激励性的绩效工资制度。在绩效工资制下，由于高薪和高绩效相联，对薪酬期望的增大会使员工在工作中更为积极主动。现代企业应意识到单纯的薪酬难以达到更好的激励效果，而应该考虑更为丰富的报酬激励方式，如机会、职权、信息分享、股票期权和荣誉等。

（2）工作及发展激励。根据赫茨伯格的双因素理论，良好的保健因素，如工作条件等，只能使员工的不满意感消除，但只有与工作直接相关的激励因素才能产生激励作用。因此，只有靠工作、成就、成长等激励因素才能更好地调动员工的积极性，提高其工作效率。首先，应该从工作本身入手对员工进行激励。在设计工作时，组织应该为员工安排恰当的工作，尽量使工作具备适当难度、个人责任、绩效反馈等特征，并及时对其工作效果进行反馈，以对员工产生更好的激励作用。其次，满足员工自我实现的需要，对其进行职业发展激励。职业发展是一种深层次的激励。组织应为员工进行职业生涯设计，制定职业生涯发展规划，为员工提供各种可供选择的发展机会，帮助员工有步骤、有计划、分阶段地进行自我提高，同时予以及时评估修正。员工自我实现的需要得以满足，就能够在激励的基础上使工作效率得到无限的提高。而组织对员工所做的工作激励、培训激励以及职业发展激励反映了组织对员工的支持，这种组织支持满足了他们的社会情感需求，此时员工就会为组织的利益付出更多的努力。根据组织支持理论，员工在组织中如果得到重要的价值资源（如职位升迁，发展性的培训机会），他们就会产生义务感和情感承诺，把组织的利益放在优先的地位，增加工作积极性，帮助组织获得最大利益［7］。

5.充分发挥人力资源管理者的“胜任力”。胜任力特征（Competence）是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。胜任力具有三个重要特征：一是与工作绩效有密切关系，可以用来预测员工未来工作绩效；二是与工作任务相联系，具有动态性；三是能够区分业绩优秀与一般者。在美国密歇根大学ROSS商学院戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的研究模型中，人力资源胜任力模型分为六个维度：可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家。依据他的调查，中国人力资源管理人员的工作多是支付工资、招聘人员或者解聘人员等日常事务，“而不是更重要的部分”。调研显示，在“可信任的积极实践者”、“文化管理者”以及“人才管理者/组织设计者”上，中国的人力资源管理人员得分都大大低于美国、加拿大、拉美国家等地区的人力资源管理人员的得分。［8］因此，笔者认为，中国人力资源管理者在组织内更应该成为一个主动积极的角色，充分发挥其作用，这主要包括公正地传导人力资源成果，建立信任关系，塑造组织，保持战略灵敏度，促进变革和使文化个性化等。

［1］ 史丽波，杨爱荣，俞春利.新经济条件下的人力资源管理问题研究［J］.牡丹江医学院学报，2010，（4）：88-89.

［2］ 周琳，张忠良.关于人力资源管理的研究与探讨［J］.开发研究，2009，（4）：120-122.

［3］ 李新霞，王丽佩.论人力资源管理的心理学化［J］.内蒙古科技与经济，2007，（6）：55-56.

［4］ 葛明贵，胡长粤.基于心理学视角的知识管理［J］.现代情报，2010，（10）：7-9.

［5］ 李红.自我效能感在人力资源管理中应用的探索［J］.学术交流，2006，（12）：88-91.

［6］ 窦胜功，张兰霞，卢纪华.组织行为学教程［M］.北京：清华大学出版社，2008：72-91.

［7］ 徐晓峰，车宏生，陈慧.组织支持理论及其对管理的启示［J］.中国人力资源开发，2004，（5）：20-22.

［8］ 时勘.人力资源管理的心理学研究进展［J］.沈阳师范大学学报（社会科学版），2004，（3）：3-4.

2011-03-24

朱玲（1973-），女，中共汕头市委党校管理学教研室讲师，国家二级心理咨询师，公共管理硕士，主要研究方向：管理学、心理学。