中小民营通信企业人才流失问题分析与对策

陶 蓉

(惠州学院,广东 惠州 516007)

中小民营通信企业人才流失问题分析与对策

陶 蓉

(惠州学院,广东 惠州 516007)

首先对中小民营通信企业的行业人才结构、流动性进行了调查与分析,并着重分析了我国中小民营通信企业的人才流失问题;根据目前多数企业员工绩效管理的现状,对绩效管理存在问题的原因进行剖析,提出从企业角度出发应对人才流失需要作出的改进措施与绩效评价制度的建立。

中小民营通信企业;人才流失;绩效管理

1 概述

据不完全统计,我国目前已有两万多家运营性通信企业及增值电信服务企业,另外还有通信建设企业,其主要从事通信工程设计、施工、网络优化和系统维护,通信工程监理、通信工程招投标等业务。中小型民营通信企业经过几年的快速发展,其业务和规模得到了快速的扩张。但同时,人力资源管理并没有跟上企业的发展速度,人才的流动性过高,增加了企业重置成本,人才匮乏已经成为阻碍中小民营通信企业可持续发展的首要问题。

2 中小民营通信企业人才结构及流动性分析

2.1行业人才特点

通信企业是知识密集型、技术密集型的高新技术企业,企业的发展和壮大高度依赖人才。在通信企业中,知识型员工具有四个较明显的特点。第一,追求自主性、创造性,有较高的成就感。第二,热衷于挑战性工作,在意自身价值的实现,并期望得到社会的认可。第三,重视工作感觉和发展前景,易流动。第四,劳动过程难于监控,劳动成果较难衡量[1]125。

知识型员工在劳动力市场中拥有较高的讨价还价能力,如果对公司不满意不会委曲求全,作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体,往往这部分员工也成为了企业中最具有资本的员工。2.2人才流动性调查

赛迪顾问调研发现,从岗位分析,目前国内通信设备企业的人才流动主要集中在销售类岗位,销售类岗位的流失率为23%,远高于技术类岗位的14%和职能管理类岗位的13%。从人才流动的原因分析,41.3%的调查对象认为对薪酬水平不满意是通信行业人才流失率高的最重要原因,而发展机会类、管理现状类因素分别是30.2%和22.4%[2]1。2.3人才流失的三种主要原因

首先是外部环境原因。经济的全球化与信息化,各地区之间以及各企业之间的专业、文化界限逐渐模糊,交通的便利使得空间的距离感缩短等为人才大量流动制造了很好的外部条件,特别是许多国外大型企业如爱立信、北电、西门子、阿朗等公司的抢滩,国内国企的合并与扩张,而大型民营通信企业的强大,给了 IT人才足够的信心,让人才的流动客观上满足了条件。

其次是企业内部原因。企业管理对人才有着最为直接的影响,也对其有着最大的利益关系,它是影响人才流失的重要因素。该原因的形成在于企业内的五种不良因素,即,经营目标短期化;人才管理观念模糊;用人机制不适应市场经济的变化;缺乏针对通信企业人才特点的薪酬与激励机制[3]35;人才约束机制乏力。

再次就是员工自身原因。通信企业的员工具有很强的知识更新能力和科技探索欲望,对自我有强烈的自我价值提升的需求。3G/4G时代的到来,通信技术发生了革命性的变化,专业种类及市场范围的扩大,每个人都有自己的职业发展计划,有可能导致人才的流失。

3 中小民营通信企业人才流失的应对策略

3.1转变理念,完善企业管理制度

“没有规矩不成方圆”,制度是硬道理,成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施。在中小民营通信企业人才管理中,我们认为制度留人是具有重要地位的,在现代企业管理机制中,应该是“制度管人”而不是“人管人”,中小民营通信企业制定一系列高效的管理制度,为人才的发展提供良好的机制和平台,是企业留人对策中最现实的一招,是否有规范的制度化管理对人才的去留起着很重要的作用[4]30。

首先,最关键的就是更新企业经营管理理念。俗话说:思路决定出路。民营企业一定要转变经营管理理念,没有理念的更新,就很难有大的发展。鉴于此,须从四个方面努力。一要培养员工的认同感。一般说,管理有三个原则:最低层次是强制原则,其次是激励原则,最高层次是认同原则。强制原则和激励原则都不可缺少,但最重要的原则是认同。二要重视未来的收益。企业要重视未来收益。自主创业既着眼现实,更着眼未来,民营企业机制灵活,要敢于承担风险。三要认清人力资本的作用。尊重知识和人才,产学研结合,向生产力转化。四要懂得市场是动态的。市场是可以创造的,而不是一成不变的。GDP是增长的,人均收入是提高的,所以市场将扩大。五要建立有效的制衡机制是必不可少的。制衡之所以是必不可少的,应当从领导人功过的不对称性谈起。这是指事业成功时,领导团体均有功;当事业失败时,第一把手负主要责任。所以,对负责人建立有效的制衡机制是必不可少的。

其次,须合理设置组织结构并适当的权责分配。企业经营的目的在于实现其整体目标,而一个企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架,企业组织结构的建设直接影响到企业的经营成果及控制效果。企业要有效地落实各项业务及管理环节,必须设置相应的组织机构,行使管理与控制的职能。中小民营通信企业要根据企业目标和自身特点,设置不同的组织机构,做到高效、协调、简洁,以确保企业的目标以最合理的成本实现。

3.2健全人力资源管理体系

为了逐步健全人力资源管理体系,公司决策者必须做好以下五个方面的工作。

第一,明确核心员工。核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体,他们是“关键岗位”上的“关键人”。核心员工占据着企业关键岗位,具有与该岗位相适应的能力,在一定时间和岗位上具有不可替代性,核心员工在建立和推动企业的技术和管理升级上,帮助企业形成核心竞争力[3]36。

第二,优化选人机制。为达此目的,一方面,要选对合适的人才。公司在新员工招聘与人才选拔上不仅要从知识上,技能上把关与考核,更要从适应性、品质上考察,看员工与企业的价值观、文化观是否相吻合。另一方面,要优化内部选拔机制。内部选拔人才是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。

第三,完善培训体系。一是要加强新员工的培养。我国通信业的快速发展,导致近几年通信行业人才流动非常频繁,人才流动大军中的一半以上是入职未满一年的新员工。新员工的大量流动不但对企业培训投入造成浪费,也对新员工的就业心态产生不良影响。二是要加强业务培训。对于通信行业来说,知识的更新速度非常快,知识型员工都渴望获得不断地培训与提高,以适应快速发展的行业水平。三是要加强文化熏陶 。对于企业的“核心员工”,新的管理和技术的培训能满足员工对知识的渴望,更加需要不断的进行企业文化,职业通道、责任意识的熏陶。在通信行业,技术更新快,竞争相对激烈,员工追求的是个人终身的能力而非终身的就业饭碗。四是要帮助员工自我定位。员工有三个流失高发期,分别为新员工入职初期、新员工就职2年提升期和入职5年左右工作厌倦期。入职初期,如果新员工发现企业与个人意愿有很大差距或不适应,新员工会很快离开。进入了第二个流动高峰期,对于晋升和加薪的意愿比较强烈。第三个流失高发期间,当员工可预知的升迁越来越慢时,那些已经担任主管的员工就想寻找外面的机会。五是要建立合理的职业生涯发展规划。无论何种人才,都希望能在企业有一个良好、适合自我的发展空间,这对于员工而言,比行业之别有着更持久的吸引力,因此需要为“核心员工”做好平台规划。

第四,搭建人力平台。为此,一要搭建员工成长通道。企业可将管理、技术岗位进行分支发展,将分权与授权相结合,很好地给予核心员工独立思考、自责自律的空间,激发他们的自主与创造精神,同时让员工有良好的主人翁感,更愿意留在企业。二要提高管理者的素质。管理者用人要包容兼蓄。管理是最直接的用人者,并且是执行企业管理制度的直接实施者,故管理者既要有用人之长的方略,也要有容人之短的胸怀。三要建立预防机制。采用科学的预防制度来留住人才,是企业最后一关,也是企业最后的防线。通过合约、关系的方式维系企业与人才,特别是企业的“核心人才”,可以增加员工对于跳槽的顾虑,增加跳槽成本,来遏止人才流失。3.3建立合理的绩效管理制度

一方面,建立公正合理的绩效管理体系。现在许多中小民营企业目前都采用的是业绩考核制度,一般采取按月度、季度进行考评,由员工自我评价,上级通过对员工的业绩和素质进行考核。而实际上企业往往难以按照上面的方式去实现,最主要的一个原因还是不能及时地获取到真实的业绩考核数据,只能通过上级部门“主管打分”去评价员工的业绩,这容易出现把“做事”与“为人”混为一谈,挫伤员工的积极性。

KPI(key performance indicator):关键绩效指标考核,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础[5]131。目前 KPI在较多现代的企业中得到了重视,并开始全面的推广。KPI考核可以通过层层分解,使企业内各个部门负责人明确其个人及其所在部门的主要责任,并以此为基础制定部门相关层次人员的业绩衡量指标,通过量化标准使业绩考评公开、公平并公正。

另一方面,设立完善薪酬激励制度。有了合理的绩效考核与管理制度,则需要将绩效考核结果与价值分配挂钩,科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。企业应改变只有管理岗位才有高待遇的现状,重视与提高高技术人才的薪酬与待遇,并根据企业自身的特点与情况以及外部情况的变化,制定符合自己企业可持续发展又能体现员工贡献差别的薪酬价值体系。

此外,一个合理的激励机制应该是多方面的,包括精神方面的激励与物质方面的激励想结合。可以采取的措施包括培训、加薪、晋升、旅游、设立奖项、参与项目决策等,还可对于公司的技术创新类项目和科研类项目设立专门的技术创新奖项,激发企业员工的热情和创造力。

3.4营造良好的企业人文环境

企业文化(Corporate Culture),是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。电信企业的发展不外乎要靠核心竞争力,企业核心竞争力的来自于技术服务,技术服务来自于管理,而管理靠的是企业文化[6]85。在现代企业管理里,这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态,当这种文化被建立起来后,会成为塑造内部员工行为和关系的规范,是企业内部所有人共同遵循的价值观,对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用,这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视。

一个具有激励作用的企业文化具有人本管理和开放式沟通的特点。人本管理就是以人为本的管理,认为人是企业中最重要的资源,以人的全面、自在的发展为核心,创造相应的环境、条件和工作任务,以个人自我管理为基础,以企业共同理想为引导的一整套管理模式。

4 结 论

中小民营通信企业的人才流失不是以追求最低的流失率为目标,而是要让人才按照合理的流动方向和速度进行。在这个方向上,企业内部制度管理水平的提升、人力资源管理体系的创新和绩效管理制度的完善是降低人才流失率和人才流失影响的内部关键因素,每个企业应将内部制度的完善和人力资源管理提升到企业发展的高度。

[1]董爱君,刘跃.通信企业人才管理研究:如何留住核心人才[J].江苏商论,2007(12).

[2]赛迪顾问.调研通信业人才流失原因.运营商工资薪酬论坛.

[3]巴玄,马凌.通信企业应对人才流失的创新研究[J].中国新通信,2007(2).

[4]王玉芳.我国民营科技企业人才流失原因分析与对策研究[D].中国海洋大学,2008.

[5]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2008.

[6]冯洁韵.创新企业文化 ——提高电信企业核心竞争力[J].南方论刊,2010(2).

The Study on Problems and Treatments of Small and Medium-sized Private Communication Enterprises

TAO Rong
(Huizhou University,Huizhou Guangdong 516007)

Through questionnaire and extensive literature survey,it first analyses the current situation,economic status,developmental trends and talent structure of small and medium-sized private enterprises and communication industry;it emphatically analyses the brain drain phenomena of small and medium-sized private communication enterprises in China.Based on the present situationof employee performance management,it analyses the reason of existing problems in performance evaluation.Improving measures and performance evaluation system are presented in view of enterprises.

Small and Medium-sized Private Communication Enterprises;Brain Drain;Countermeasure;

C393:F27

A

1673-8861(2011)04-0131-03

2011-10-15

陶蓉(1981-),女,江苏镇江人,惠州学院旅游系讲师,研究生学历。主要研究方向:学生工作,就业指导。