工程项目的成本控制

杨荣实

(黑龙江省公路勘察设计院)

1 成本预测

1.1 工、料、机费用预测

(1)首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

(2)材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

(3)机械使用费:投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2 施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3 辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如:混凝土拌合站的设立、施工便道的建设等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4 临时设施费、工地转移费的预测

临时设施费内容包括:临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.5 成本失控的风险预测

(1)对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

(2)对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

(3)对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

(5)对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2 成本控制

2.1 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2.2 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

2.3 采取经济措施控制工程成本

(1)间接成本控制

间接成本控制主要是管理费的控制，其主要支出在于项目管理机构。因此，要精简管理层，尽量任用一专多能型的管理人员，降低管理人员的费用。同时分解各项间接费用，严格控制各项指标，压缩开支(如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用临时房屋的费用进行比较，选择费用较低的方案)。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

(2)直接成本控制

直接成本是施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键。

①人工费的控制

人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对项目消耗工天数量的控制;二是对人工费单价的控制。用工数量按《劳动定额》的工天消耗量与项目作业层签订承包合同;采用技术革新，不断提高员工队伍的技能，注意劳动组合和人机配套;充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低工天消耗量。工天单价的控制主要是通过各作业层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行承包，以降低人工费;精简富余人员，减少不必要的人工费支出。

②材料费控制

按照“量”、“价”分离的原则，一是对材料用量进行控制，二是对材料价格进行控制。

材料用量的控制。必须按定额确定材料的消耗量，严格执行进场验收、保管和限额领发料制度，有效地控制材料损耗量(如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等);实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废和废料回收;改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术。新工艺和新材料;加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。

材料价格的控制。材料价格由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由材料原价、材料供销部门手续费、包装费、材料运输、装卸及合理的运输损耗费等组成，所以材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购料。避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本，又不能保证工程质量。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本;要考虑资金的时间价值，减少资金的占用。合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提下，尽可能降低材料储备。

③施工机械费的控制

加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率;制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量，避免设备闲置;加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切忌盲目购置。要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

2.4 加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.5 加强合同管理，控制工程成本

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目经理部对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地调整相关工作。及早提出和解决影响履行合同的问题，以规避或减少合同风险。

3 成本核算

成本核算是审核、汇总、核算一定时期内生产费用发生额和计算产品成本工作的总称。正确核算成本，是加强成本管理的前提，核算得不准确、不及时，就无法实现成本费用的合理补偿，无法及时分析成本费用升降的原因。这样一来，不利于及时采取措施，降低成本，提高经济效益。

项目经理部根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算周期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三步走”的原则。

4 成本分析

成本分析是指根据成本核算资料及其他有关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，寻找降低成本的潜力。通过成本分析，可以正确认识和掌握成本变动的规律，加强成本管理工作;可以定期地对成本执行结果进行分析。评价和总结，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。

5 成本考核

成本考核是在财务报告期末，通过对比报告期成本实际完成数额与计划指标、定额指标或预算指标，审核和考察成本完成情况，评价成本管理者水平的一项管理工作。通过项目的实际成本完成情况与下达的计划目标成本的对比考核，衡量项目各部门经济责任制落实及贯彻执行情况，并作为奖惩的主要依据，以促进企业内部成本管理基础工作的提高。

总之，施工企业要想取得良好的经济效益，必须全面加强项目管理，提高管理水平，有效地控制成本，才能达到用最低的投入生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。