推行全面预算管理创新铁路企业运行机制

2011-08-15贾永利

黑龙江交通科技 2011年5期

贾永利

(黑龙江省嫩江铁路有限责任公司)

1 铁路企业推行全面预算管理的意义

1.1 推行全面预算管理提高铁路企业的经济效益

改革开放30多年来，铁路企业作为国家重要的交通运输线，一直在探索铁路企业从计划经济体制向市场经济体制下管理模式的转变。在2000年国家经贸委颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》中明确规定要“建立全面预算管理制度”。十多年来铁路企业在实施预算管理过程中进行了许多有益的探索，取得了很好的效果。但与全面预算管理相比还有许多工作要做，还需要下大力气。才能使铁路企业承担我国社会主义现代化建设的重任。提高我国铁路企业的经济效益。

1.2 推行全面预算管理协调铁路企业各部门关系

传统铁路企业的管理模式是各部门各自为政，由于目标不一致，经常会产生不协调问题。最明显的是运量计划，铁路企业在确定下一年的运量指标时，运输部门是根据运输能力和上年完成情况和下一年度经济形势的预测，确定运量指标;而财务部门考虑的是全年收支情况，虽然也需要有运量指标，但这个运量指标与运输部门指标不一致，在有的年度差异很大。但如果推行全面预算管理，就提供了编制弹性预算的方法，可以很好地解决运输部门与财务部门在运量预计与收入预计上出现的不一致性。就可以依据运输收入预期目标，测算完成目标所需要的运量及工作量，考虑运输盈亏目标，测算运输支出计划，形成铁路企业的收支利及运量、工作量计划;同时依据铁路企业的实际情况，编制收入计划，根据运输盈亏目标，测算运输支出计划，形成铁路企业的收支利及运量、工作量计划。推行全面预算管理就可以协调铁路企业各部门关系，使铁路企业获得更大的经济效益。

1.3 推行全面预算管理强化铁路企业监管

铁路企业的监管工作，源于1999年铁道部发布的国有资本监管办法，铁路企业也相应建立起监管体系，但目前的监管工作是事后的监管，针对的是:报表监管、财务监管。这种监管是企业生产经营之后的工作，就是出现了问题也无法挽回，监管作用很小;被监管者的信息，也不能及时、有针对性地发现和解决问题。推行全面预算管理是实现事前预算、事中控制、及时调控、事后评价，把监控的重心从事后移到过程之中，被监管的铁路企业与监管者同时掌握预算管理状况，做到了预算管理信息透明化，使铁路企业的生产经营活动纳入全面预算管理体系，使各种形态资本的运动和周转处于受控状态。有利于及时发现和处理问题。

2 建立铁路企业的全面预算管理体系

2.1 铁路企业全面预算管理模式的确定

铁路企业的产品是货物和旅客的位移，生产和销售同时完成，在生产方式上管理程序复杂、技术性强，运输生产需要高度集中，统一指挥，条块分割式的管理不能保证“车、机、工、电、辆”部门之间以及各工种之间做到统一步调和资源的配置;产权结构上看，铁路企业以及依托地方铁路构建的其他产业在使出资金人权的管理体制，是实行集团公司—子公司—生产单位三位一体的管理体制，子公司对内承担集团公司生产经营计划指标和资产经营责任，保证分解后的经营目标、经营成果，对外是法人实体和市场竞争主体，独立承担民事责任。所以，集团公司是资产经营中心，全面实行资产经营责任制;子公司是经营管理中心，必须搞好经营管理，提高经济效益;子公司是利润中心;生产单位是生产第一线、耗费第一线，其成本管理水平好坏，直接关系子公司利益，是成本控制中心，“三个中心”形成了各自的权、责、利。基于这种形式，集团公司实行以目标利润为中心的全面预算管理模式，子公司为层层分解落实资产经营责任制，对生产单位实行生产经营责任制，选择市场营销为龙头、成本费用为中心、资金为主线的全面预算管理模式;生产单位为落实好生产经营责任制，实行以市场为导向、以成本费用为中心的预算管理模式。从2000～2008年实施全面预算管理以来，企业换算周转量、运输总收入、利润平均增长20.78％、26.6％、32.53％。

2.2 铁路企业成立预算管理组织机构

(1)铁路企业全面预算编制。

铁路企业的预算编制包括:生产、收入、成本费用、利润、现金流量、物资采购、劳动工资及保险、基建技改及设备购置等预算。预算的利润和成本目标确定后，各基层单位根据一级管理原则，由成本控制单位自行编制相关的预算逐级上报，上级部门逐级审核，汇总后呈报预算管理办公室，进行沟通、协商、调整、平衡后拟定总预算征求基层意见，经过反复，形成业务、资金、信息、人力资源等非财务资源和财务资源的有效统一、协调的战略目标体系。在预算的分解与落实过程中，预算管理办公室把年度预算分解，下发当月预算目标和重点工作，明确预算目标的责任单位和责任人，纳入生产经营责任制考核体系。生产单位把公司的相关目标，分解至车间、班级，实现“千斤重担大家挑、人人肩上有指标”的管理格局。

(2)铁路企业预算的控制与执行。

在铁路企业的资金预算的编制是根据实际经营情况，制定一个长中短期相结合的资金使用与调节计划，以有效规避财务风险和经营风险。在成本支出中严格控制大项支出，例如将生产用燃料、房屋及设备维修项目等都列入预算;在物资采购预算执行中，实施招标定点采购，重点控制物资采购定额、消耗定额，从源头上实施控制，降低采购成本。

2.3 铁路企业预算的考核与评价

采取分散与集中相结合的考核评价方式，分散考核评价即考核组成员不定期的对各生产单位预算落实情况进行跟踪考核;集中考核评价即每月召开预算会议，对预算和重点工作完成情况进行总结分析，对预算完成情况进行评价，提出改进意见和措施，对未能完成预算指标的，要查明原因，明确责任人，并结合生产经营责任制与责任员工的工资挂钩兑现奖惩。

2.4 铁路企业全面预算管理的特点

(1)铁路企业非财务资源与财务资源。

围绕公司年、月度生产计划，将非财务资源与财务资源的有机结合，形成公司的年、月度预算。预算贯穿企业生产经营活动始终，它集生产计划、销售预算、采购预算、人员及工资预算、财务预算等各种预算于一身，而生产计划与销售预算是其基础和前提，是通过采购预算和人员工资预算货币化与财务预算有机结合的可控整体。

(2)铁路企业预算调整原则性与灵活性。

预算确定后一般不予调整，在企业环境发生变化，使销售和生产预算出现较大偏差时，才能对原有预算进行修改。首先对月份预算进行适度调整，经市场调查、分析，结合实际进行销售和生产预算的修订，依据货运量的变化情况，适当调整可变支出预算;其次是环境变化导致增补预算，要进行现场踏察，在适度、从严、高效的基础上确定相应的补充预算，解决突发问题，确保企业经营成果与激励机制协调一致。

(3)铁路企业预算执行与员工收入。

在推行全面预算管理中，由于预算和生产经营责任制相结合，把生产技术、财务预算指标同员工收入挂钩，把注意力集中到货运量、安全生产、设备质量、成本费用上来，把“千斤重担大家挑”的局面转化为“众人拾柴火焰高”的内在动力。中层以上管理者实施效绩考评，以承担的目标完成的好坏，作为聘任干部、增减薪酬的依据，使之发挥管理中坚作用。

2.5 铁路企业考评指标的科学性与系统性

铁路企业在推行全面预算中，要将考核指标具有科学性与系统性。例如对财务业绩指标的考核，要实行“盈亏一票否决”的考核制度。把铁路企业经营与发展的给力放在利润指标上，对资金使用效率、资产质量等给予重视。杜绝企业经营者片面追求眼前利益，只以企业潜亏为代价换取账面的“盈利”，造成企业资产严重不实。在工资分配方面，对职工的工资分配要提倡与个人业绩挂钩;在工资总额分配中提高激励作用的岗位工资和奖金部分的比重。尽量降低企业平均主义发放的津贴数额。