浅析跨国并购企业的人力资源跨文化整合

○任秀玲

（青海省人才交流中心 青海 西宁 810000）

一、跨国并购人力资源跨文化整合概述

1、人力资源整合

所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。

2、人力资源跨文化管理

人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。在此，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。人力资源的跨文化管理的层次：双方母国（或民族）文化背景差异；双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异；个体文化差异。

二、跨国并购人力资源跨文化整合现状研究

1、企业跨国并购人力资源管理现状

并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是经济增长的又一推动力，而且成为企业实现低成本快速扩张的重要途径。但学术界对于企业并购是否真正促进了生产效率的提高，企业的经营业绩提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。有数据表明导致并购失败的主要成因有：20%是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应；25%是由于管理实践中的运作方式不同；35%是由于企业理念的大相径庭；30%是缺乏一个整体的通盘计划。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。

2、企业跨国并购人力资源跨文化整合必要性

企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从企业声誉到企业文化，从营销业绩到顾客满意度，从生产率到产品质量，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。

三、代表性案例分析——海尔并购青岛红星与永乐并购大中

下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。

1、案例一：海尔并购青岛红星案例

今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

2、案例二：永乐并购大中

作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐（中国）和大中电器，2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在？在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。

从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是通过有关措施取得员工的信任；二是鼓励沟通；三是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施；四是留住关键性人才，减少并购带来的心理冲突。案例二失败的原因可以总结以下几点：一是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排；二是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。但如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。

四、高绩效企业集团的跨国文化特点

对于一个高绩效跨国公司的企业文化，是吸收了企业发展精华、超越民族文化的一种合金文化，跨国企业的合金文化应包含以下特点：首先，具有较强的文化包容性。跨国企业的经营面对着全球大市场，它的员工、客户、经销商、供应商都是世界的，企业管理的对象也是世界的，这就要求企业文化必须具有很强的包容性，以适应不同地域文化的要求。其次，鼓励创新的思想。在全球市场日新月异的时代，成功者往往是那些敢于突破传统游戏规则、敢于大胆创新的人。创新成了企业的生命源泉，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性。创新文化涵盖了产品、管理、服务等各个方面，应成为企业的主导文化。再次，引导学习型组织的建立。创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。高绩效的企业文化必须引导、鼓励组织成员的学习，在企业中树立良好的学习氛围，引导“学习型的组织”建设。最后，具有较强的适应性。由于信息革命和经济全球化的时代变革，要求跨国公司的企业文化必须具有较强的适应性，以满足公司在各个区域广泛开展业务的需要。适应型文化要求企业、团队以及每个员工，都要努力适应国际社会各个区域不同的经营环境，包括文化环境、语言环境、自然环境以及科技环境等。

五、企业人力资源整合与高绩效企业集团的跨国文化构建

1、跨国企业并购人力资源整合策略

对于跨国企业并购后人力资源的整合应该具有事先谋略性，主要从以下几方面去做。

（1）文化兼容策略

企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认文化是否具有兼容性。为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。

（2）激励策略

在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。

（3）员工的沟通策略

及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于增加企业并购成功的机会。

（4）稳定关键人才策略

并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明，关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。

2、并购后高绩效企业集团的跨国文化机制构建

（1）立足本公司整合企业价值观

美国学者彼德斯与沃特曼曾经指出，所有优秀的公司都很清楚它们主张什么，缺乏明确的价值准则或价值观念不正确的企业是很难获得成功的。他们在做过大量的研究后发现，这些优秀的公司大都信奉这样的价值观：相信自己是最佳的经营者、注重对人的关注，认识到优质服务和高质量的重要性、注重沟通等等。例如IBM公司的价值观是“IBM就是服务”、“注重客户服务、力争用户满意”，这种价值观注重以人为本的思想，体现了面向人、重视人的精髓。企业的价值观是企业文化的重要基础，是企业文化最核心的内容。跨国企业应对企业现有的价值观进行整合，剔除企业价值观中短期的、狭隘的、阻碍企业跨国经营的因素，吸收包容的、开放的、创新的因素和优秀跨国企业价值观的精华，并结合企业的行业特点，形成一种合金的企业价值观。这种合金的价值观应该体现公司的资源优势，是企业在长期的实践、学习、借鉴中所形成的，是企业所特有的、其他企业无法模仿的，它对统一组织成员的思想具有重大影响作用。

（2）吸收异域文化的精华

跨国企业经营首先面临的就是各国异域文化的冲突。异域文化的冲突是指跨国企业在进入不同国家市场的过程中，不同国家、不同地域、不同民族的文化在相互接触、交流时所产生的碰撞、对抗和竞争。在文化碰撞的冲突期，跨国企业作为一种外来文化，与子公司所在国本土文化的冲突首先表现在心理上，对方对外来文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，甚至在经营决策、日常管理等方面都会出现种种不和谐。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，会影响企业管理工作的顺利进行，也会影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认识到对方文化与我方文化的差异，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，从而表现出对对方文化的理解和尊重。尊重对方文化是双方心里沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对对方的民族性、国民性、行为方式、价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，体会和捕捉对方的观点以及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚合作。

（3）开展企业文化创新

跨国企业在经历过异域文化的碰撞、交融之后，人们能够接纳和认可对方文化，能够对来自不同文化背景管理者的观念和行为方式表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点和对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷、对方文化的长处，形成互相学习、取长补短的局面。经历过两种文化的全面交融，跨国公司具备了文化创新的条件，跨国公司应把握时机，适时开展企业文化的创新，形成适合跨国经营的高绩效企业文化，形成既有多元文化存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一价值观和行为准则的企业文化。松下在进入中国20多年的时间里，取得了巨大的成功。松下公司的成功经营，除了该公司充分发挥其在经营和技术方面的特长，更得益于公司非常重视企业文化的建设，在吸收、借鉴中进行文化的创新，孕育出了自己的特色文化。松下公司在中国经营的过程中，将颇具特色的松下文化带到了在中国的合资企业中，与中国的文化逐渐融合，相互学习、相互借鉴，初步形成了富有中国特色的企业文化。在许多松下投资的中国企业内都能强烈地感受到这种企业文化氛围，成为跨国公司企业文化建设的经典。

六、结束语

在世界经济发展中，因各国经济发展的不均衡、市场成熟程度的不同，一些国家因巨大的市场、良好的环境成为国际投资热点。巨大的差异蕴藏了无限的商机和广阔的市场，但差异也是把双刃剑，在跨国企业利用其获取竞争优势的同时，也为企业管理设置了文化差异的障碍。员工不同的文化背景，使文化差异成为影响跨国公司管理效果的一个重要因素，给绩效管理带来了难度。绩效管理是在制度管理的基础上，努力去改变员工的行为，提高企业的经营绩效，而要让企业绩效得到持续的改进和提高，则只有从文化管理的角度出发，来引导和改变员工的思想，使高绩效的企业文化形成一种强势驱动力。高绩效的企业文化可以对员工的行为准则和价值观进行调整，使他们在特定条件下采取正确的行动，促进组织绩效的改进。因此，构建适应于跨国经营的高绩效企业文化，以优秀的企业文化来引导员工的思想，规范员工的行为，改善员工的绩效水平，从而提高企业的经营业绩，已成为跨国企业成功经营的必要条件。

[1]张毅、范建平、梁嘉弊：跨国公司人力资源管理与中国文化整合研究[J].科技与管理，2005（1）.

[2]何文：绩效管理难题的解析策略[J].企业改革与管理，2005（7）.