实行全面预算管理是企业发展的保证

○马洁

（中国电子科技集团公司第十八研究所 天津 300381）

随着市场经济的发展，经济体制改革在不断深入，企业的产权结构也呈现多元化的趋势，越来越多的投资者参与到企业的生产经营活动中，他们不仅关心企业的经营结果，更关注企业未来的发展前景，这与投资者的利益息息相关。因此，实施全面预算管理不仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新。

一、全面预算管理的内涵及作用

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，不仅是一种管理工具，更是一套系统的管理模式，它通过对企业的人、财、物实行合理配置来实现企业未来的战略目标，是企业战略与经营绩效之间联系的纽带。

全面预算是实施绩效管理的基础，也是进行员工绩效考核的依据。企业通过编制预算对人、财、物的配置进行合理的计划，可以让管理层通过实际数据与预算中数据的差距，发现经营管理中的问题及时调整，采取积极措施解决问题，以降低生产经营中的风险。

二、实施全面预算管理是提高经济效益的有效途径

首先，确立以市场为导向，以销售为龙头的预算管理体制。企业在实现经营目标的过程中将市场需求与企业内部资源有机地结合起来，通过预算管理合理配置企业内部资源，降低成本费用，提高企业经济效益。其次，全面预算管理实行程序化管理，通过“自上而下，自下而上，上下结合”的预算管理编制方法，将预算指标层层分解，细化落实到各个责任单位，将经济效益目标落实到实处。再次，企业预算管理应从经营结果延伸到经营过程进而扩展到经营质量从而保证经济效益的提高。

三、推行全面预算管理、实施企业管理上的改革

企业在推行全面预算管理时要走可持续发展的道路，在实施过程中要注意以下几个方面。

首先，提高经济运行质量，完善以现金流量为主的动态管理。提高创新意识，转换经营机制，对经营不好的公司进行重组，整合资产，优化经营策略。其次，推进产业结构优化升级，突出可持续发展。调整产品结构，发挥企业优势产品和项目；本着有所为有所不为的原则调整企业组织结构，明确各部门责任；实施全员聘任制，定岗定编，做到资源优化；加强资产管理规避经营风险。再次，注重“以人为本”，优化人力资源配置，完善激励机制，奖惩制度做好全体员工的培训工作，提高人员素质，强化工作能力。

四、全面预算管理中的误区

企业在财务预算管理过程中，常常只注重短期活动，忽略长期发展目标，使各期编制的财务预算缺乏衔接性。

目前很多企业对全面预算管理缺乏正确的理解和深刻认识，将预算管理当成了应付有关部门和上级单位考核的手段，而非提高管理水平的手段。

大多企业认为预算就是财务部门控制资金收支的手段，不能够引起管理层的重视，把预算仅仅当做是财务部门独有的工作，而不是涵盖企业各职能部门集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算、科研开发预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。这种错误的认识常常让预算流于形式。然而预算管理是一种全面管理的行为，必须由企业最高管理层进行组织和指挥，各执行部门进行配合，而绝非是一种纯财务行为，仅仅由财务部门独立完成。

多数企业在编制预算时趋于模式化，固定的模板几年也不进行调整，完全是为了应付职能部门的工作，在不确定的环境下这样的数据可靠性和准确性大大降低，不利于企业的控制与管理，增加了企业的运营风险。所以编制预算要切合实际，实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标为基础，来确定未来的财务预算指标，往往忽视外部环境影响和变化，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，编制预算时不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，最终形成弹性预算，以增强对市场的应变能力。

五、全面预算管理的编制过程

首先，做好全面预算管理的宣传工作。企业领导的认同和支持是实施全面预算管理的保证。它既涉及企业各个职能部门及其人员，又涉及企业上下各个核算单位及其人员，是一种全员的管理，因此需要全体人员统一思想，在行动上自觉地配合各项工作，保证其实施。其次，做好全面预算管理的培训工作。要让全体员工直接或间接地参与到预算管理过程中，让他们清楚地认识和了解预算管理的内容以及流程。预算管理是由三层机构组成。

预算的决策层——预算管理委员会，委员会主任由企业最高领导者担任，成员由企业各职能部门负责人组成。其主要职责是：审议批准有关预算管理目标和规章制度；审议单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案；审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。

预算管理职能部门——预算管理办公室，是预算管理委员会的办事机构，承担企业预算管理工作的组织、指挥与协调。其主要职责是：负责拟定企业预算编制总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求，提出年度预算目标和预算编制纲要；组织和指导企业的预算编制工作，负责审核、汇总、报批及批复企业年度预算等工作；负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作；负责企业预算执行结果的考核与分析工作；负责企业预算执行的监督管理工作，确保企业年度预算总目标实现；负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。

预算的责任部门——企业内各基层部门，是预算的具体实施部门，其将预算指标具体落实到实际工作中，为预算管理委员会对预算的编制、预算考核等提供基础数据。

预算编制包括：一是经营成果的预算。营业收入预算主要是财政补贴收入，拨入科研费，技术收入，民品收入，其他业务收入等由相应的职能部门做出上级拨入经费，财政补助等的预算，它是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。二是成本支出预算。主要是事业费支出，科研成本支出，生产成本支出，其他业务支出等由相应的预算执行单位，财务部门做出成本支出的预算。它是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；科研成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。三是财务状况的预算。由财务部门牵头，相关职能部门、预算执行部门配合对资金、应收应付、存货、借款、实收资本等资产、负债、权益的增减变动做出财务状况预算，盘活资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值目标的实现。四是投资的预算。由技改、产业发展等部门做出技改项目、投资项目的预算，预算技改投资项目，投资进度，投资资金来源、金额，投资回报等，通过投资预算，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。五是劳动力成本预算。由人力资源部门，预算执行部门预算人员工资、奖金、社会保险、住房补贴等费用支出、人员结构状况等，通过劳动力成本预算，掌握人员信息及企业的劳动力成本水平，更好地发挥人的主观能动性。六是现金流量的预算。其是以现金流量为起点的预算管理模式，通过对经营性活动、投资性活动、筹资性活动所产生的现金流进行预算，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，维持现金流入与流出的平衡。目前企业筹集所需的资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，并据以编制现金流量预算，对于提高资金利用效率，保证企业各项业务的正常开展，降低债务及资产负债率具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。七是费用的预算。由职能部门对管理费用、营业费用、财务费用做出预算。管理费用、营业费用中的业务招待费、佣金等对于企业来说是一项非常大的支出，这就要求企业利用内控制度做好这方面的预算及控制，合理而有效地控制各项费用的支出，有计划地使用资金，做到节约增效。

六、全面预算管理的执行、控制及考核

实行全面预算管理要同落实管理制度、提高约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业的战略目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化内部管理。因此，预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。如遇外部情况变化造成预算与实际执行情况有重大差异的，各部门应按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动调整预算，并建立每周、每月预算执行情况分析会等例会制度，及时反映和监督预算执行情况，对预算执行结果进行考核和分析，报预算管理委员会，使企业领导及时了解预算指标的完成情况。通过预算管理的考核，对职能部门、预算执行单位实施奖惩，考核要从财务、客户、内部管理、员工发展等方面进行评定，要注意国有资产的保值增值，审查资产、利润、权益质量，使用量化的考核指标和奖惩制度，强化激励机制，将员工的收入与预算指标紧密挂钩，奖惩兑现。全面预算管理还应该与信息系统相结合，让办公自动化覆盖企业生产和经营全过程，形成全方位的计算机管理信息系统。

“凡事预则立，不预则废”，在现代企业管理实践中也莫不如此。全面预算管理规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，对提升企业的管理水平起着巨大作用。

王祖兰：对企业推行全面预算管理的思考[J].中国三峡建设，2004（2）.