国外战略人力资源管理演进分析

万希

(广东商学院 工商管理学院，广东 广州 510320)

国外战略人力资源管理演进分析

万希

(广东商学院 工商管理学院，广东 广州 510320)

在战略管理兴起的背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。本文从演化的视角对战略人力资源管理的文献发展进行探讨，把近三十年的研究文献分为三个发展阶段。第一阶段，强调权变观与匹配观。第二阶段，起初强调人力资源作为重要的战略贡献之源和关注人员管理，后来拓展到人力资本和社会资本的贡献。从20世纪80年代早期以来，这两个阶段不断改变SHRM研究的主题。第三阶段，超越传统的组织边界拓展SHRM活动研究的范围，关注国际SHRM。本文追踪了该领域如何演化，阐述了该研究领域许多主要发现和贡献，讨论了演化的趋势以及未来的研究方向。

战略人力资源管理;权变观;企业资源基础理论

一、引言

竞争的加剧、经济的全球化以及持续的技术和市场的变革成为HRM方式转变的重要推动力，在这种背景下，HRM被赋予战略性角色。Boxall、Purcell和Wright(2007)把人力资源管理分为主要的三个方面:微观HRM(MHRM)、战略人力资源管理(SHRM)和国际人力资源管理(IHRM)。MHRM包含HR政策和实践的子职能，由两个主要部分构成:一个是对员工个体和小群体的管理(如，招聘、甄选、培训和开发、绩效管理和薪酬管理);另一个就是对管理工作组织和员工申诉制度(包括处理工会与管理层之间关系)的管理。SHRM是企业部门和公司所采取的整个HR战略，并测量其对绩效的影响，也包括检验设计和执行方面的问题。由于SHRM也常常包括国际的情景，IHRM是公司跨越国家边界的HRM。

SHRM研究领域的理论根基可以追溯到美国上世纪20年代(Kaufman，2001)。在这一时期，劳动经济学家和产业关系学家把人力资源作为劳动力的概念和人力资源实践(Human Resource Practices)和政策的战略观进行描述和讨论。一些追求发展的公司采取创新的人力资源实践就是用战略方法来管理劳动力。一些有远见的雇主通过利益共同体或合作，以代替传统的管理控制系统或把劳动力作为商品的方式，把劳动力视为人力资源进行投资等不同的方法来获取竞争优势。因此，SHRM其实不是一个新思想。

SHRM研究领域的产生是以1981年Devanna、Fombrum和 Tichy的《人力资源管理:一种战略观点》一文的发表为标志的，至今已有近三十年的历史。Fombrun(1984)等人开发一种HRM的早期模式，引进了SHRM的概念，从而将HRM政策与“战略公司的规划与实施和/或商业目标”密不可分地联系在一起。1984年Beer等人的《管理人力资本》一书的出版标志着HRM向SHRM的飞跃。SHRM一般采用Wright和MeMahan(1992)的定义，SHRM是以宏观组织方法检视大型组织中HRM角色与功能，是规划人力资源部署和管理活动的模式，力图使组织达成目标。这个定义突出了四个主要含义:首先是人力资源的重要性，企业的HR是企业获得竞争优势的主要资源;其次是系统性，为了获得竞争优势而部署的HRM的政策、人力资源实践以及手段等管理行为是系统的;再次是战略性，也即契合性，包括纵向契合即HRM要与企业的战略相契合，以及横向契合即整个HRM系统之间的契合;最后是目标性，人、行为等都是目标导向的，其目标是企业绩效的最大化。

SHRM的发展分为三个阶段:第一阶段，起初强调权变观以及人力资源的政策和实践与各种战略构成相匹配，后来主要探讨评估匹配相互矛盾的框架，作为对权变因素的不同情景的评价。第二阶段，起初强调人力资源作为重要的战略贡献之源和关注人的管理(people management)，后来拓展到人力资本和社会资本的贡献。从20世纪80年代早期以来，这两个阶段不断改变SHRM研究的主题。第三阶段，超越传统的组织边界拓展了SHRM活动研究的范围，关注的是国际SHRM。

二、匹配观和权变观

HR学者认为，如果HR实践的特殊安排与特定目的、条件和战略利益相匹配时，那么就可能获得较好的绩效。因此，SHRM研究关注着获取HR实践和期望的战略结果之间匹配的权变关系和方法。

(一)匹配观

在上世纪80年代早期，Miles和Snow(1984)在战略、过程和行为的分析框架下，将企业战略分为防御型(低成本生产者)、探索型(使产品出现差异者和创新者)、分析型(成功探索者的模仿者并注重运作)和反应型战略(战略紊乱的公司)，提出了相匹配的人力资源实践。后来把这种SHRM视角认为是权变观，是指人力资源具体实践的选择依赖于组织战略。从 SHRM的行为视角，Schuler和 Jackson (1987)认为不同的战略类型(成本减少、质量改善、创新)需要不同员工角色行为。他们提出，一旦员工角色行为与战略匹配，人力资源实践能确保员工行为产生。

Baird和Meshoulan(1988)拓展了内外构成匹配的概念。外部匹配是指公司的HR实践与其战略一致，而内部匹配是指公司HR实践的组织部分(管理思维、职能管理、流程、信息技术、员工技能)的一致。另外，他们还提出随着企业生命周期的不同阶段(可分为初创阶段、职能增长阶段、控制增长阶段、职能整合阶段和战略整合阶段)，HR实践与战略之间的匹配也会发生改变。Jackson、Schuler和 Rivero (1989)对组织情景特征(行业类型、创新战略、制造技术、组织结构、组织规模和工会)和HR实践之间的关系进行实证研究，发现组织内HR实践的差异和组织间HR实践的差异，战略是与HR实践相关的，单一组织也存在多元的HR系统。

在上世纪90年代早期，Milliman等(1991)拓展匹配的概念，并把其运用到战略国际人力资源管理(SIHRM)的情景，提出四种类型的匹配:IHRM职能与组织生命周期阶段相匹配;各人力资源职能内部相匹配;人力资源实践与公司跨国和跨文化环境相匹配;公司人力资源职能与国外分支部门之间相匹配。他们还提出人力资源弹性的概念作为公司有效和及时地适应变革的组织环境的能力。匹配观后来也受到Wright和Snell(1998)关注。

Mesch和Perry(1995)认为官僚型与SHRM是不同的承诺型和控制型两类HR系统。官僚型是与控制型HR系统相关，而SHRM是与Arthur(1994)提出的承诺型HR系统相似。以政府为样本的研究没有发现这两类HR系统在对个人和组织产出影响方面存在显著的不同，这也是SHRM首次在公共部门组织进行的研究。

Jackson和Schuler(1995)对SHRM文献的重要贡献是明确组织环境的重要构成。组织环境分为内部环境(包括技术、结构、规模、生命周期阶段和企业战略)和外部环境(包括法律、社会和政治环境，劳动市场条件、行业特征和国家文化)。这一框架为研究者提供了一个综合的研究视角，也是影响组织HR系统的重要情景因素。

Wright、Smart和McMahan(1995)采用NCAA篮球队为样本来评估教练使用的战略是否影响招聘特征，实施教练的战略是否影响团队绩效。研究结果支持上面的两个假设，为SHRM的权变方法提供了早期的证据。

Kepes和Delery(2007)基于人力资源系统的多维概念提出内部匹配的四种类型:内部HRM系统的垂直匹配;内部HRM活动领域的匹配;HRM活动领域的内在匹配;HRM系统间的匹配。内部HRM系统的垂直匹配是指不同的HRM活动对不同层次的抽象匹配程度(如，薪酬政策、实践和程序之间的匹配)。内部HRM活动领域的匹配是指不同HRM活动领域的匹配(如，甄选和薪酬之间的匹配)。HRM活动领域的内在匹配是指在一定安排的HRM活动与具体的HRM活动的一致性(如，在甄选方面的HRM实践)。HRM系统间的匹配是指在同一组织内一套HRM系统与其他的相匹配(如，基于知识的工人与基于岗位的工人之间)。

随着20世纪90年代研究的进展，学者在早期研究的基础上把其研究深入到战略文献中。Boxall (1998)、Barney和Wright(1998)阐述了以企业资源基础理论(RBV)如何应用于SHRM。Boxall把人力资源优势定义为两个方面:人力资本优势和组织流程优势。人力资本优势是比竞争对手拥有更优秀的人员，而组织流程优势是比竞争对手有更好的运作方法，并提出人力资本优势面临着产业不同生命周期的不同阶段变化的挑战。

Wright和Snell(1998)为进一步理解匹配性和弹性的概念，认为战略应该与三个一般变量(即HRM实践、员工技能和员工行为)相匹配，在原先“匹配性”为中心的SHRM框架中加入了“弹性”的概念，从而将SHRM建立在“匹配性”和“弹性”的基础上。在新的SHRM框架下，一个有效的人力资源战略不应该仅仅具有高度的“匹配性”，还应该具有高度的“弹性”。例如，企业原先只需要根据企业当前的战略招聘特定人才，而现在由于环境的变化，企业需要招聘有潜在技能更广的人才以适应企业战略的调整。他们还提出组织应该推动匹配性和弹性，这两者之间是互补关系，而不是对立关系。

Cabrera和Bonache(1999)认为组织文化应该与战略相一致。如果组织文化鼓励行为并支持公司战略，那么组织文化就是组织的资产。他们提出强有力的战略文化通过两个流程获得:与企业战略相一致的有计划的人力资源实践推动期望的行为伦理;甄选出有共享期望的价值观的求职者。在SHRM与绩效之间的“黑箱”起中介变量的文化得到接受。

Werbel和DeMarie(2005)采用战略权变框架说明人与环境匹配如何与组织能力相联系以支持企业的战略，提出通过组织能力形成企业人力资源系统从纵向与公司战略相联系，通过HRM实践的横向联系促进组织形成独特能力，并以此为手段来提高绩效。Richard、Murthi和Ismail(2007)检验了资源丰富和稀缺环境对制造业和服务业的差异对人力资源战略的影响，通过一家公司进行了为期6年的纵向研究，发现在员工种族多元化和生产效率之间存在U形关系，这种关系在服务业比制造业更为明显，在稳定的环境比在动态的环境更为明显。此外，他们发现在人力资源的种族多元化和组织绩效(用托宾Q来测量)之间存在积极的线性关系，这种关系在资源丰富的环境比资源稀缺的环境则更为明显。

(二)权变观

作为对普适观的批判回应，权变观便由此产生。权变观否认最佳人力资源管理实践是万能药，认为企业的HRM实践必须根据企业独特的内外部环境而定，如果HRM实践不与环境相契合，HRM实践则不但不会对企业的绩效有所贡献，甚至会对企业绩效产生负面影响。也就是说，自变量HRM实践与因变量组织绩效之间的关系会因为一些权变因素的差异而产生变化。权变模式建立在两种关键的匹配模式基础之上，一是外部匹配，即人力资源战略与企业战略要求的匹配;二是内部匹配，即所有HR政策和活动之间的相互匹配，二者互为促进形成一个紧密结合的整体。

随着SHRM领域的发展，学者们开始考虑不同情景下的嵌入。首先，对制造、服务组织差别进行调查。其次，检验了公共组织、非盈利性组织和私营组织的区别。第三，研究新上市公司的不可预见的费用和原公司之间的差异。第四，把高可靠性组织作为一种特殊类型的公司进行研究。Batt(2000)开始把情景作为一种重要的权变因素来检验，认为一线员工和客户之间的关系在服务业与制造业不同。她进一步认为在服务业组织把顾客进行区分(即根据产品和服务的组合划分为同质客户)，人力资源管理实践也需要市场细分的员工提供面向服务不同的群体。例如，高绩效工作系统(high performance work systems)只会对高附加价值的客户提供服务。这个模式得到美国电信行业354个呼叫中心的随机抽样调查样本的支持。沿着这一思路，Skaggs和Youndt (2004)使用234个服务组织为样本，实证发现战略定位(也就是说，与客户合作生产、与客户联系和服务定制)实际上是与人力资本相联系，并且这些变量之间适当的匹配(即权变观)影响公司绩效。他们的研究表明，服务生产的战略定位的不确定性决定了客户与公司之间的互动，因此，人力资本需要处理这种不确定性。研究结果表明，人力资本与组织的战略定位相匹配对组织绩效结果有积极作用。

Teo(2000)调查澳大利亚公共组织公营SHRM采用情况。他发现公共部门组织的商业化刺激了SHRM的采用。商业化也导致了人力资源职能在业务战略规划过程获得战略地位。他的发现与新兴经济体的研究结果相类似，比如中国公共部门组织的私营化使得SHRM实践得到更大范围的采用(Wei和Lau，2005)。Daley和Vasu(2005)以北卡罗莱纳的社会服务机构为样本检验在福利改革方面SHRM影响结果评估(或绩效测量)的程度，发现SHRM实践仅仅是适度影响福利改革绩效。Ericks-en和Dyer(2005)研究可靠性高的组织(例如，那些在最困难的情况下努力达到几乎无问题的绩效，如核能发电厂)的SHRM。他们的研究提供了另一个为设计战略人力资源实践的权变方法。采用SHRM的行为方法，研究人员确定了一套8个以可靠性为导向雇员行为(ROEBs)可能形成组织的可靠性，并认为在特别具有挑战性的条件下寻求可靠性的组织则特别有价值。他们也开发了一种增强可靠性人力资源战略(reliability－enhancing human resource strategy，REHRS)，这样就更为方便地显示ROEBs。

(三)两种SHRM观的质疑

Delery和Doty认为HRM领域存在三种不同的研究方法，即普适方法 (universalistic approach)、权变方法(contingency approach)和形态方法(configurational approach)。普适方法假设HRM实践与环境、员工行为和产出等变量之间的关系是恒定不变的，倾向于寻求一种最优的HRM实践;权变方法认为有效的HRM政策必须与组织的其他特征相一致;形态方法关心的不是单个的自变量如何与因变量相联系，而是不同自变量组成人力资源系统和模式是如何与因变量联系，是人力资源政策如何通过互相的匹配形成HRM模式，不同人力资源政策组合形成的系统和模式对生产率的作用效果要大于人力资源单独作用效果之和(Ichniowski等，1994)。

Boxall和Purcell(2000)对最佳匹配(即权变观)和最佳实践(即普适观)的争论进行研究，结论是很少有证据支持普适观。然而，他们鼓励对权变观进行较广的检验，并提出运用RBV到SHRM研究中来，鼓励研究者调查人力资源活动如何影响知识创造和组织更新。Michie和Sheehan(2005)用英国制造、服务企业为样本检验普适观、权变观和形态观，发现人力资源政策和实践与绩效之间的关系依赖于公司战略(权变观)，公司实施有利于创新者或提高质量者的HRM整合的方法则绩效最好。外部弹性劳动力(临时员工)的使用降低了人力资源的效能，特别是对那些追求创新或质量提高的企业。

一些学者也对权变观表示怀疑。Grundy (1998)认为权变观中关于匹配的观点过于简单幼稚。Ogbonna和Whipp(1999)认为，权变模型的假设是以最终达到匹配作为目标，并且这种匹配是可以观察和衡量的，但上述假设的实现需要有一个相对稳定的环境。在稳定的环境中，企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配，而且企业将在一段时间内能够维持这种匹配。现实生活中，环境是动态变化的，大多数企业必须要对环境的变化做出应激式的反应，从前所达到的匹配状态将不可避免地被打破。所以，他们坚持地认为该模型只是在现实生活中无法存在的一种理想形态。

三、从聚焦于人的管理拓展到人力资本和社会资本的战略贡献

(一)企业资源基础理论(RBV)和战略贡献

Wright、Dunford和Snell(2001)与Boxall和Purcell(2000)都提出应该以RBV为基础进行更多的研究，认为应通过RBV来把战略和SHRM整合起来。Lengnick－Hall和Lengnick－Hall(1988)在其早期的SHRM综述中提到战略研究者不是很熟知HRM的文献，同样HRM研究者也不是很熟知战略的文献，因此两个领域的研究者应该相互作用、相互促进。

Lado和Wilson(1994)在开放系统理论和RBV的基础上，提出人力资源系统如何应对可持续的竞争优势(通过有利于组织能力的开发和使用)或者成为竞争弱点(通过破坏组织的能力或者阻碍能力的运用)。管理人力资源的过程也可以成为提供竞争优势的资源，作为系统的HRM是依赖于组织内部独特的背景，经过很长的历史发展过程，有着很强的路径依赖性，而且其发生作用的过程非常复杂，在增进企业绩效中的作用是协同的，系统内部各管理手段之间互相补充、相互依赖，有着很强的因果关系模糊性，正是这些特征使得一个企业的HRM难以为其他企业所模仿，这种观点在SHRM研究中得到了基本认可。

Wright等(1994)首先区分了企业的人力资源(即人力资本池:human capital pool)和人力资源实践(即用来管理人力资本池的人力资源工具)。因为能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的、不可替代、难以模仿，而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，因此人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而具有高技术和高激励工作动力的人力资本池才是持续竞争优势的关键。Cappelli和Singh(1992)指出，利用RBV可以在三个方面解释HR为何在战略的制定和实施中发挥作用:任何战略均需要相应的员工态度和行为的支持;特定的HRM政策和手段会导致相应的员工反应、态度和行为;在既定战略的情况下重组资源比既定资源情况下重组战略总是要容易得多。Barney和Wright(1998)利用有价值、稀缺的、难以模仿的、为组织所支持的(Value，Rare，Inimitable，Organiza-tion，简称VRIO)构架来分析如何用HR来创造竞争优势。HR的功能是通过降低成本增加收益来创造价值，通过获取稀缺的HR而难以为竞争对手所模仿，采用员工构建合理的组织体系开发和维护这种资源，这些因素的组合才形成可持续的竞争优势。Colbert(2004)拓展了复杂系统的RBV。复杂系统的主要特点是不可预知性、非线性和涌现的特征。他认为SHRM不是检验的单一的HRM实践的效果，研究人员应该关注与社会系统(如，系统中人的意图、选择、行为交往)在过程中的混合和相互作用，主张把HR作为一个连贯的整体。

(二)人力资源实践和战略贡献

随着人力资源活动与竞争性绩效之间的关系日益强调对战略的贡献，HRM实践对组织绩效的影响日益显著，主要体现在组织核心竞争力、高绩效工作系统、流程与价值管理、员工授权与参与、生产率、企业文化与组织学习等方面。大量的实证研究结果检验了在广泛情况下人力资源实践/系统与组织绩效之间的关系。Khatri(2000)以新加坡200家几乎所有行业的大公司为样本，检验了战略和HR实践、HR实践与公司绩效之间的关系，结果表明所有的战略都影响HR实践，HR实践对公司绩效有直接影响，企业战略在HR实践与公司绩效之间起调节作用。Richard和Johnson(2001)以加利福尼亚和肯塔基州银行为样本，发现SHRM效能显著地降低离职率，从而增强整体市场绩效评价。SHRM效能可理解为通过如基于团队的工作设计、弹性员工队伍以及授权等的创新来构建人力资源复杂化。同时还发现，资本密集型通过SHRM效能作为中间调节变量影响公司生产效率和股东回报。Ahmad和Schroeder(2003)对HRM实践与跨国家和跨行业的运作管理之间的关系进行实证研究，发现在3个行业和4个国家存在Pfeffer(1998)所提出的7个最佳HRM实践与组织绩效之间的关系，为制造企业提供了经验证的理想HRM制度，支持了Pfeffer所提出的最佳HRM实践。

Harris和Ogbonna(2001)以英国公司为样本，发现市场导向与绩效之间存在直接关系，显示SHRM是通过中间变量市场导向对绩效产生影响。因此，SHRM可以看成是市场导向的前提。Vlachos (2008)以希腊食品企业管理者为样本，评估HR实践(工作安全、招聘、自我管理团队和决策分权、薪酬政策、培训、信息共享)和组织绩效之间的关系，发现除工作安全之外的HRM实践与组织绩效都有关。Lepak等人(2007)以420个组织为样本，检验常见的假设即采用高投入的专为核心员工的HRM实践，而几乎不给辅助性员工进行投入，但不支持以上假设，而是战略和人力资源哲学与高投入的人力资源实践的使用存在正相关，它们不会影响核心员工与辅助员工的使用。然而，他们还发现与非制造业公司相比，制造业公司的核心员工比辅助员工获得更高层次的高投入的HRM实践。

(三)人力资本和战略贡献

Huselid、Jackson和Schuler(1997)从SHRM不同的视角关注人力资源经理的能力。他们以美国293家公司为样本，把HR技术(招聘、甄选、培训、绩效测量和薪酬和福利管理)与战略(设计和执行一套内部一致的人力资源实践以确保公司的人力资本实现企业目标)进行对比，研究人力资源经理的能力对公司绩效的影响，得出技术性HRM效能与公司绩效无关，但是SHRM效能与员工的生产效率、现金流量和市场价值相关的结论。这是较少检验人力资源部的人力资本研究之一。在相关的研究中，Green等人(2006)对大型制造企业的269名人力资源专业人员进行调查，发现SHRM与人力资源专业人员的个人绩效、组织承诺和工作满意度相关，SHRM与组织绩效存在显著正相关。

Hitt等人(2001)以93家律师事务为样本，对人力资本和组织绩效的问题做了开创性的研究，认为人力资本对服务公司的绩效起到直接和中介作用。研究发现，人力资本对绩效的影响呈U形曲线，利用人力资本(使用更少的合作伙伴和更多的同事完成工作)对绩效有着积极的作用，还发现人力资本在战略和公司绩效(支持SHRM权变观)间起到调节作用。

Hatch和Dyer(2004)利用来自美国加州柏克利竞争性半导体制造项目(Berkeley Competitive Semiconductor Manufacturing Program)的数据，发现人力资本投资对学习和公司绩效有显著影响，发现三个因素(人力资本的甄选、通过培训开发和配置)显著地改善干中学，而这又会反过来提高绩效。然而，研究也发现从外部获得有经验的人力资本能显著降低学习成本。此外，高离职率的公司由于时间压缩的不经济和不能保护公司专门的人力资本被模仿而与竞争对手相比绩效表现欠佳。Lewis和 Heckman (2006)从其他学科领域进行理论的发展，为人才决策提供系统决策理论分析框架，认为通过一套HRM实践以优化系统来实现战略目标。

(四)社会资本和战略贡献

社会资本理论为检验SHRM与战略贡献的关系提供了另一研究视角。Leana和Van Buren(1999)是最早研究SHRM在社会资本的创造中所扮演的角色。他们定义组织社会资本为公司内反映社会关系特征的资源，是通过成员的目标定位和共享信任而实现，也是通过促进成功的集体行动来创造价值。通过稳定的人际关系、有较强的规范和具体的角色推动雇佣实践来创造组织的社会资本，也产生收益(承诺合理、工作弹性、集体组织和智力资本)和成本(维护成本、制度化权力)。社会资本结合人力资本构成智力资本的基础，也是基于知识观的公司的重要构成部分(Grant，1996)。Collins和 Clark (2003)也探讨社会资本的问题，检验了高新技术公司的高层管理团队社会网络是竞争优势之源。以73家科技公司为样本，发现支持以下假设:构建一套网络化的HRM实践(导师制、激励机制、绩效评估)会鼓励业务关系的开发，高层管理团队网络在HRM实践和公司绩效(用销售增长和股票表现来测量)之间起中间调节作用。

一些研究者提出了智力资本的多维结构，包含社会资本、人力资本和组织资本。例如，Youndt和Snell(2004)把智力资本(人力资本、社会资本和组织资本)作为HR系统和组织绩效之间关系的中介变量。以有100名员工以上的208个组织为样本，研究发现甄选、培训和发展是与人力资本相关、合作的HRM活动的使用是与社会资本相关、鼓励知识编码的HR活动与无障碍的信息系统一起是与组织资本相关。人力资本和社会资本与组织绩效具有较强的关系，研究支持智力资本作为中介变量的假设。

该论题研究的意义在于重新思考组织HR专业人士和HR活动的角色方面特别重要。从管理人向直接为公司竞争地位贡献的这种转变，提高了21世纪人力资源的知名度和影响力。

四、SHRM研究范围的拓展

(一)核心组织(focal organization)外的SHRM

Schuler和MacMillan(1984)是第一个努力扩大SHRM研究范围的学者之一，解释了HR职能如何开展才能影响竞争优势，不仅在核心组织内，而且在其价值链内。价值链的概念是迈克尔·波特(1985)第一个提出来的。他们认为，价值链为组织运用人力资源竞争优势提供了潜在的“战略目标”。组织依赖其擅长的人力资源管理实践作为“战略推动力”，就有超越组织边界的机会以赢得竞争优势。

根据这一变化，Lengnick－Hall和 Lengnick－Hall(1999)提出视客户为HRM领域的一部分，将人力资源活动的范围扩大到价值链中。如何使外部客户为人力资源活动(如，工作分析的信息收集)提供有用的输入，特别是直接参与到人力资源活动(如，甄选决策)，并成为人力资源流程的接受者(如，接受培训使他们成为更好的生产合作者)。通过人力资源政策和实践扩展到包括客户的组织，人力资源的战略贡献也得到拓展。基于同一思路，Tsui (1987)提出SHRM多客户的方法，认为人力资源部门必须满足多重目标，其中有一些是操作性有一些是战略性，客户包括组织内的(如，直线管理者)以及组织外部的(如，监管机构)。从这个观点看，是与绩效结果的范围广相关。多元利益相关者的方法也备受关注(Boxall＆Purcell，2008)。另一种方法是超越单一个组织的边界，Gardner(2005)提出一个新结构，人力资源联盟是两个或更多公司就资源和服务的交流和共享达成一个自愿协议，目的是提高员工甄选、管理和保留。联盟采取的形式为员工共享、培训和开发的合作伙伴以及准内部劳动力市场。

(二)国际背景下的SHRM

随着跨国公司及其子公司在全球经济中扮演着越来越重要的角色，人们越来越重视对跨国公司战略和管理实践的研究，并且人们普遍认识到任何一种跨国战略的成功都离不开恰当的IHRM方式，成功的跨国公司对IHRM导向的选择主要取决于是否能最好地支持其跨国战略的实施。于是在HRM理论中诞生了一个新的研究分支，即战略国际人力资源管理(SIHRM)。Milliman等(1991)最早研究国际背景下的SHRM。但从目前IHRM的实践来看，明显地存在着不适应性，存在文化多元性和地理扩散两项基本因素导致上述不适应性。

Schuler等(1993)发展了SHRM的概念，第一次提出了SIHRM的分析框架，吸收了前人研究的重要成果，认为对于SIHRM来说最关键也是最基础的问题是跨国公司全球协调(一体化)和当地反应(差异化)的矛盾。在此基础上，1996年 Taylor等人(1996)进一步提出了一个只包括“SIHRM导向”和“SIHRM职能聚焦”的简化模型，至此，SIHRM的理论逐渐建立起来。Scullion(2001)强调ISHM与公司战略演变之间联系的重要性，并提出ISHM理论的模型，强调公司文化和HRM惯例从属于国家文化和国家雇佣惯例(Boxall，1995)。

五、发展趋势与未来研究方向

(一)当前发展趋势

近来SHRM研究已经建立了一定思想和论题，尚需要进一步地检验，一些新思想和方法有望能增加该领域的知识。

1．HR系统和组织绩效的关系的证据仍在不断地积累，虽然因果顺序更多的是相互而不是直接的。研究人员也在密切关注HRM体系和组织绩效的构建。与早期研究的简单化的测量构建相比，新视角认为应从更为复杂的视角来检验每一关键维度。

2．国际研究人员则更为关注新兴经济体国家的SHRM的现象。越来越多的事实显示，这些国家与国有或公共机构相比，SHRM更多更可能为私有或外资企业采用。此外，情景因素也需要进一步地进行检验。

3．SHRM研究者开始更多地关注实施中的问题。现在越来越地认识到的预期SHRM实践与现实SHRM实践不同，简单地依靠阐述是什么而不是实际上是什么将可能会导致无效果的实施，以及导致在HRM实践与组织绩效之间关系的研究结果模糊。员工战略目标的构建为实施过程提供更多的洞察力。如果员工对战略目标不理解，或者也不知道如何对战略目标做出贡献，他们就不大可能有效地工作。另外，如果高层管理团队和高级管理人员之间对SHRM有不同的看法，那么在实施SHRM过程中向下沟通的信息就会被混淆或模糊。同时，首席执行官的支持和组织支持HRM也很重要，这有利于HRM在组织中形成政治影响力。最后，需要更多地关注SHRM在促进成功并购所扮演的角色。

4．人力资本问题继续受到SHRM研究人员的关注。需要进一步理解人力资本投资的决策制定过程，区分核心和辅助方面投资的不同，并能够理解人力资本的多元化如何影响组织绩效，这些都有助于使我们深入地理解这个复杂的现象。

(二)未来研究的方向

1．研究SHRM的实施问题，特别是纵向和横向匹配问题。卡普兰和诺顿(2004)阐述了战略地图流程以深度地探讨战略工作簇，但在HR系统的设计或者具体的HR结构方面还尚待深入研究。这个规范的方法有吸引力，但是很少知道其效果或者在SHRM使用的效果，甚至很少知道如何把人力资源能力转变为战略能力。较好的理解是，组织如何把人力资源系统与战略连接起来的定性研究将会更有价值。在这一领域的突破可能来自于直接与组织实践的联系而不是对现有文献的研究。与人力资源专业人员的联系也能使SHRM研究领域落地和增强实践者对需求变化的敏感性。

横向匹配问题的研究仍具有挑战性，而且也值得关注。人力资源系统构成内容日益达成共识，然而测量它们仍然存在问题。随着SHRM的其他领域的研究，内部匹配的研究需要对人力资源系统构成中的预期与现实进行区分。从一个客观的外部观察者的角度看，组织的政策、程序和实践应该匹配。然而，实际实施与目标是不一致的。例如，许多按绩效付薪制度的组织在实施中遭到经理们的破坏。

2．值得关注的SHRM主题是企业层战略。多元化战略的公司关注商业竞争中混合业务，每个部门的战略应该协调和整合。几乎所有已发表的研究都集中在业务层战略和SHRM。研究不那么复杂的现象是有意义，但是今天许多组织在多种业务部门实施多种战略。例如，企业实施相关多元化和非相关多元化战略，那么其SHRM的战略是什么?SHRM如何能够通过潜在的共性使公司利用其基础构架在产品和市场上创造协同效应?

3．SHRM一个有希望的研究领域是杠杠人力资本。杠杆人力资本意思是组织可以通过其人力资源获取竞争优势。到目前为止，研究杠杆结构还需要对其他方面进行更深入的研究。

4．在基于知识的竞争中，SHRM角色将继续受到检验和探讨。研究人员正在把智力资本(人力资本、社会资本、组织资本)与组织学习整合起来开发新的模式和框架，以理解这些日益重要的研究领域。Lengnick－Hall和Lengnick－Hall(2003)提出应对知识经济时代的新要求需要人力资源从业人员扮演变革者的角色。一些研究已经探讨人力资源实践跨部门的转移。研究人员已经建立了在组织内如何进行知识创造、贮存和传播过程中SHRM所扮演角色的理论(Kang等，2007)。人力资源在开发和制度化的组织认同方面扮演的角色更可能是通过知识在SHRM和竞争优势之间建立关键联系。同样的，HRM实践影响组织的社会氛围，反过来，也有利于形成知识交换和组合并带来较好的组织绩效。显然，SHRM研究的有效方法是基于竞争优势和人力资源系统的知识交叉。

5．SHRM的伦理问题。SHRM的研究从RBV向强调战略和SHRM活动影响因素转变，而“人性”成分常常被忽略了。更多研究需要评估各种HRM实践对不同群体的员工的影响，视员工为杠杆的资源而不仅是可培养的。

总之，虽不像全面质量管理、企业流程再造那样取得时尚而且显赫的地位，但SHRM更有研究的持续性。今天SHRM已经成为一个重要的研究领域并将进一步演进，尚需要研究人员在不断变革和动态的环境下有新的突破。

［1］ Boxall，P．，Purcell，J．，＆Wright，P．M．Human resource management:Scope，analysis and signficance［A］．In P．Boxall，J．Purcell，＆ P．M．Wright (Eds．)，The handbook of human resource management［C］．Oxford:Oxford University Press，2007:1－16．

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［责任编辑:张晓娟］

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1004－5295(2011)01－0023－08

2011－02－01

广东省社科基金2009年度学科共建项目(09G0－3);广东省教育厅2009年度高水平科研项目(粤财教［2009］400号)

万希(1970－)，男，江西临川人，广东商学院工商管理学院副教授，博士，中山大学工商管理博士后，从事人力资源管理理论与实践研究.