浅析跨国并购中的企业文化整合

天津广播电视大学 戴婵

浅析跨国并购中的企业文化整合

天津广播电视大学 戴婵

由于受金融危机的冲击，一些大型国际型企业为了摆脱产业链太冗杂、资金链紧张等因素的干扰，提高其核心竞争力，纷纷抛出橄榄枝欲出售其部分品牌或业务，这为中国企业的国际化并购提供了前提，人民币的升值也直接促进了我国企业加快国际化并购的步伐。然而，并购的成功与否，不仅仅在于企业间业务、技术、财务等企业资源能否实现互补，更重要的是能否有效整合并购双方的企业文化。本文主要提出并分析了跨国并购中四种常用的企业文化整合模式，同时分析了企业文化整合的策略。

跨国并购 企业文化 整合模式

1 企业文化和企业文化整合的概述

1.1 企业文化和企业文化整合的定义

企业文化是企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的，并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。而企业文化整合，一方面，是指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间整合的过程；另一方面，是指在原有企业文化基础上进行扬弃、创新、再造和重塑，以形成符合企业变化和发展的新企业文化过程，这也是企业文化整合的实质所在。

1.2 企业文化整合的必要性

在全球经济持续回暖、国内“转变经济发展方式、调整经济结构”以及相关政策鼓励企业跨国并购等多重因素共同作用下，我国企业并购案例和并购金额得到了大幅度地提高。根据清科研究中心发布的统计数据显示，2010年上半年我国市场共完成238起并购交易，披露价格的195起并购交易总金额达119.37亿美元。与去年同期相比，并购案例数增长59.7%，并购金额增长25.1%。其中海外并购有30起，涉及金额66.77亿美元；外资并购14起，涉及金额4.51亿美元。然而，根据国际上并购的“七七定律”，70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。如何应对民族文化和企业文化的双重文化冲突，做好企业文化的整合才是决定企业跨国并购的成功关键。尤其是针对我国企业的并购目标大多为欧美的成熟企业，其对自身的民族文化和企业文化有很高的认可度，这就致使我国企业跨国并购中的文化整合面临着更大的挑战。

2 跨国并购中常用的企业文化整合模式

2.1 注入取代式整合模式

(1)定义：是指并购方在并购企业的同时，把自己的企业文化也一同注入到并购企业文化中，完全取代被并购方原有的价值理念和行为假设，进而取得并购企业的完全控制权。

(2)适用范围：这种模式适用于并购方的企业文化非常强大且优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时在被并购企业的原有文化比较弱势或相对落后的情况。

(3)优势分析：强势企业文化的直接注入取代被并购企业文化的优势在于：首先，减少了企业文化整合的时间，提高了整合的效率；其次，提高了并购后企业员工的企业文化认同感；再次，统一的企业文化有利于企业经营决策和管理策略的制定和实施。

(4)风险分析：企业文化作为一种意识形态强制性地注入，一方面有可能适得其反，加剧企业文化的冲突；另一方面其不利于企业间的优势互补，一味地鄙弃也极易引发被并购企业的不信任。

2.2 融合创新式整合模式

(1)定义:是指并购双方在关键性企业文化达成共识的基础上，对两者的共同点进行融合并发展创新，已形成双方都认可且包容双方优秀文化特质的一种混合的、超越个别组织的新企业文化的整合模式。

(2)适用范围：这种模式一般适用于并购双方的企业文化都比较优秀且强势的情况。

(3)优势分析：首先，此种模式下，被并购企业拥有一定的自主权和独立性，保持了一定的企业文化个性；其次，融合的过程促进了并购双方企业之间的学习和沟通，有利于并购企业的后期发展，增强企业的竞争力。

(4)风险分析：强强联合既有其利也有其弊，并购双方都有优秀的企业文化，如何在两者之间求同存异、有效融合是最大的困难，因此，这种模式极易引起企业部门间的摩擦。

2.3 独立共存式整合模式

(1)定义：是指并购双方企业在并购后仍保持各自企业文化平行共存和独立性的一种文化整合模式。

(2)适用范围：这种模式主要适用于并购双方的文化背景和企业文化风格迥然甚至相互排斥、对立的情况。

(3)优势分析：此种模式下，被并购企业完整保存了企业文化的独立性，给予了其充分的发展空间和决策空间，有利于其稳定和发展区域市场，增强市场的快速响应能力，提高市场占有率。

(4)风险分析：此种模式的运用，保留了被并购企业文化的独立性，有可能因文化差异而导致管理控制上的难度加大，同时促成了区域分割式管理，不利于企业统一政策的贯彻和施行。

2.4 引进新设式整合模式

(1)定义：是指在并购双方的战略性文化差异极大，并且双方的企业文化又都比较弱势的情况下，双方通过引进其他优秀企业文化并以此为基础，建立全新企业文化的整合模式。

(2)适用范围：此种模式主要适用于并购双方企业文化差异极大且都弱势的情况。

(3)优势分析：先进的企业文化的引进有利于企业改变和形成核心的价值观，同时更能结合企业的实际建立企业文化，更有利于突显企业文化的整合效果。

(4)风险分析：新企业文化的引进造成了双方原有企业文化的破坏，影响了其原有的核心价值观，如果不能有效地整合并建立一种全新的企业文化，有可能影响到并购后企业的发展前景。

3 企业文化整合的策略分析

3.1 弘扬和谐、可持续发展的理念，促进双方企业文化的整合

企业文化的整合是双方企业不同思维与行为方式等企业文化的协调统一过程，是一个企业文化相互借鉴与吸收，对原有企业文化进行持续优化、不断扬弃的过程，其不可能一蹴而就，而是需要并购双方不断地弘扬和实践和谐、可持续发展的理念，进而促进企业文化的整合。

3.2 制定一套科学合理的企业文化整合计划

企业文化的整合强调很强的实践性，应该结合具体并购过程中的诸多可变因素，制定一套科学合理的企业文化整合计划，对企业文化整合的各阶段的具体工作进行明确划分和说明，同时加强对目标企业的人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务信息的研究，利用专业的咨询机构来比较和确定目标企业的企业文化类型和特点。

3.3 组建具有专业水平的企业文化整合小组

企业并购后，应该选派双方具有一定企业文化管理经验和影响力的人员，必要时聘请相关专家组建一个具备专业化水准的企业文化整合小组，负责并购后企业文化整合管理全部运作过程的组织、策划和领导工作，以便对企业文化整合过程的有效管理，提高整合效率。

3.4 针对并购双方企业文化特点，选择适合的企业文化整合模式

合理的整合计划的制定以及专业的整合小组的组建，其根本目的是为了选择合适的企业文化整合模式。企业文化整合模式的选择需考虑两个主要因素：并购企业的发展战略和被并购企业的原有企业文化，通过分析并购双方企业文化的不同类型和特点，从而寻求两者的整合点，已解决两者之间因文化传统、文化思维、文化实践等的不同而引发的文化碰撞与冲突，更重要的是通过文化的深度整合实现文化的创新与再造。

3.5 加强沟通渠道和平台建设，促进全员企业文化的整合

并购后企业应该加强沟通渠道和沟通平台的建设，建立内部信息发布和共享系统，保证内部信息和建议畅通无阻，增强全员凝聚力，促进全员企业文化的整合，同时组建企业内部俱乐部或开展企业内部拓展活动，培养企业成员之间的友谊。

4 结语

综上而述，企业的跨国并购成功与否，不仅仅是停留于企业间业务、技术、财务等企业的资源能否互补，更重要的在于企业文化的整合能否成功。通过企业文化的整合，可以优化企业的组织结构和管理模式，解决文化塑造的盲目性和无序性，充分整合企业现有资源，挖掘企业并购后的潜能，使企业步入良性发展的轨道。本文通过对几种常用企业文化整合模式的研究并提出了一些整合的策略，旨在为涉及跨国并购企业的管理者提供一定的借鉴，同时指明企业文化的整合并不是一蹴而就，而是一个汲取精华、持续优化、不断扬弃的过程。

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F752

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1005-5800(2011)01(b)-232-02