我国企业战略人力资源管理的构建

西京学院 靳勇

我国企业战略人力资源管理的构建

西京学院 靳勇

最有效地获得和保持人才优势是企业培育核心竞争力的关键。本文认为应从职位管理、人力资源规划、绩效管理、薪酬管理和培训开发等方面构建一种符合企业实际需要的战略人力资源管理体系。

人力资源 人力资源管理 战略人力资源管理

随着知识经济的到来，我国企业数量越来越多，对国民经济的发展起着引领推动的作用。同时经济的全球化和外资企业的进入，也使得我国企业面临着巨大的挑战和竞争。许多人力资源专家都认为，21世纪的竞争主要是人才的竞争，如何获取和保持人才优势就成为企业培育核心竞争力的关键所在。我国企业要想在充满竞争的市场中生存和发展壮大，就必须未雨绸缪，把人力资源管理上升到企业战略的高度，构建和实施符合企业实际发展需要的战略人力资源管理。

我国企业的发展最终要依赖企业人员素质的提高，要靠吸引高素质人才、科学管理现有人才。目前，我国的许多企业越来越重视自身的人力资源建设。而在知识经济时代，企业必须采取更有竞争力的人力资源管理方式，这就是战略人力资源管理。

进入21世纪以来，我国企业迈入了新的管理阶段，管理的水平和层次不断提高，同时人力资源的重要性日益加强，它是决定企业核心竞争力、决定竞争成败的关键因素。因此把人力资源管理提升到战略高度就成为企业管理的必然。但是就如何最有效地管理和利用人力资源，充分发挥战略人力资源管理的作用，企业缺乏应有的战略人力资源管理体系，在人力资源管理活动中存在人力资源战略规划、职位体系设计、薪酬体系、绩效评估体系等几个方面的问题。

因此，面对经济的全球化，面对市场竞争的加剧，面对企业核心竞争力的培育，企业的人力资源管理水平就要不断提升，就必须从以下几个方面建立和完善适合企业发展的战略人力资源管理体系。

1 建立战略性的职位管理体系

职位管理对于企业员工顺利成长非常重要，它是战略人力资源管理实施的基础。当前，在企业职位设计过程中确实存在不完善的地方，尤其是与企业战略不相匹配，因此必须从战略高度出发重新进行职位再设计，在全面评估企业现在和未来所需技能、知识及能力前提下，充分考虑技术、市场、环境和企业目标的变化，通过岗位分析、岗位设计和岗位评价三个方面的工作构建战略性职位管理体系，科学合理设计岗位，做到因岗择人，从而实现人与岗位之间的最佳组合。首先是确定岗位分析的目的，建立分析小组，收集和分析相关的背景资料，采用问卷调查、观察法和访谈法等其他方法进行岗位分析，编写制定岗位说明书，为员工的招聘、录用、考核、薪酬、培训开发等提供依据。其次是岗位评价，在岗位分析的基础上，利用排序法、归类法、要素计点法、因素比较法等确定各职位之间的相对价值以及职位之间的关系，从而为员工的职位级别、薪资标准和职位晋升提供服务。最后是岗位设计，在职务分析的基础上，根据企业需要和员工需要，利用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等方法从工作内容、工作职责、工作关系等方面对各岗位进行设计，从而合理确定岗位的任务、责任、权力以及在企业中与其他岗位的关系，以激发员工的积极性，增强员工的满意感和提高工作绩效。

2 制定科学合理的战略性人力资源规划

为了保证企业在未来一个时期内的市场竞争优势，企业的战略性人力资源规划必须要与企业总体战略、业务发展重点相匹配，要具有前瞻性和可操作性。因此制定一个有效的人力资源规划是进行战略人力资源管理的关键，是企业战略目标与人力资源管理之间的桥梁和纽带。战略性人力资源规划，就是要在人力资源规划的制定中以企业的战略人力资源管理为导向，对企业现在和未来各种人力资源的需求、供给进行科学准确的预测，在此基础上制定人力资源规划的总目标、具体目标和有效措施及策略，从而为企业的选才、才用、留才、激才、育才等人力资源管理活动奠定坚实的基础。企业的人力资源规划主要包括两个层次:总体规划和各项业务计划。总体规划是企业在战略计划期内关于人力资源管理的总目标、总政策，而业务规划是总体规划的展开和具体化，是人力资源总规划实现的保证。因此，首先要广泛收集内外信息，在此基础上选择合适的预测技术，对人力资源需求的时间、数量、质量、结构等进行预测，掌握企业整体人力资源需求，同时对内外部供给量进行汇总预测；其次是根据供需预测结果合理确定人力资源净需求；再次是依据净需求量制定人力资源各层次规划；最后是对人力资源各层次规划进行实施、评估与修正。

3 实施以关键绩效为核心的战略性绩效管理

在企业管理活动中，人力资源管理是帮助企业实现战略目标的人才保障，从根本上来讲，绩效管理是通过具体的关键业绩指标来分解、实现企业战略的，同时依靠绩效管理来不断提升个人、团队和整个企业的绩效，培育企业的核心竞争力。在市场竞争条件下，企业生存与发展的关键问题是如何最大限度地吸引、利用与开发人力资源。因此，针对员工的绩效管理，应该推行以战略为导向的绩效管理制度，即实施切实可行的以关键绩效指标为体系的战略性绩效管理。战略性绩效管理首先是根据企业战略制定绩效计划，利用排队法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法和MBO法等方法，按照一定的绩效标准进行绩效考核，在绩效考核之前、之中、之后要注意加强绩效沟通；其次是在考核后必须进行绩效反馈面谈，使双方共同确定下一阶段的绩效目标和绩效改进计划；再次，根据考核结果进行薪酬、职务调整和员工培训。经过完整的循环往复的过程，以此来实现对企业战略目标的支撑和落实。

4 实施和完善以业绩和能力为基础的战略性薪酬管理

面对激烈的市场竞争，企业必须为员工提供合理的薪酬，这对于吸引、激励和留住优秀人才。实现企业战略目标是至关重要的。因此要建立一种基于业绩和能力的战略性薪酬体系，该薪酬体系应该具有竞争性、公平性、激励性和管理可行性。在构建薪酬体系时要把薪酬和能力、业绩有机结合起来，要考虑影响薪酬的内外因素和环境，要合理运用经济手段和非经济手段，从而真正建立利益留人、事业留人、情感留人相结合的最有效、最持久的战略性薪酬管理制度。战略性薪酬管理首先是综合考虑企业内外影响薪酬水平的因素，选择适合本企业具有竞争力的薪酬水平。其次，根据企业需要建立以年资、职位、技能、能力或绩效为基础的薪酬体系。再次，在确定薪酬水平、体系的基础上确定本企业的薪酬构成及其比例。最后，制定本企业的薪酬支付方式。以上薪酬管理活动都要保证发挥薪酬的积极作用。

5 建立和完善战略性培训与开发体系

随着知识经济的到来，人力资本概念深入人心，培训与开发已经成为战略人力资源管理的重要内容，它们是有计划、有目的系统管理活动，是提高员工素质和企业竞争力的根本途径。现代培训与开发要把培训目标与企业战略目标紧密联系在一起，因此，对于企业而言，应当通过科学的培训需求分析，在员工职业生涯规划的前提下制定中长期培训计划，建立和完善战略性培训与开发体系。一方面要考虑企业对员工知识、技能、能力的需要以及员工职业发展的需要，另一方面要考虑企业培训成本，选择恰当的培训方法，只有这样才能保证战略性培训与开发的顺利实现。

[1]王建民著.战略人力资源管理学[M].北京大学出版社,2009.

[2]方振邦,徐东华.战略性人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2010.

[3]侯光明.人力资源战略与规划[M].科学出版社,2009.

[4]马尔托奇奥著,杨东涛,钱峰译.战略薪酬管理[M].中国人民大学出版社,2010.

[5]付亚和,许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社,2008.

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1005-5800(2011)01(b)-071-02