我国体育用品企业营销策略分析与研究

邢台学院 李君玉

全中国有近四亿人参加各类体育活动，而且这一数目还在不断增加，这为中国体育用品市场带来了强大的需求。为中国创造了与世界经济接轨、参与资源全球配置的国际环境和向世界展示中国制造的体育品牌的良好机遇。国内的诸多企业为了能更好地抓住这次机遇而展开激烈的竞争。目前，中国占据了世界65%的体育用品生产份额，但对于许多世界著名体育用品品牌而言，在奥运结束后仍然关注中国，不再仅仅因为它是全球体育用品制造加工中心，更重要的是中国已跻身全球主要的体育用品消费市场。因此，对我国体育用品企业营销策略进行深入的分析与研究就显得尤为重要。

1 加强渠道的管理与控制

渠道的管理与控制是体育经营销售渠道决策的有机组成部分，通过对渠道的管理与控制可以提高体育经营的经济效益。

1.1 渠道管理

渠道管理是指体育用品企业设法解决与中间商的冲突，并以各种适宜的措施去支持和激励中间商积极分销，从而促使体育产品高效地流转到体育消费者手中的活动过程。应当注意这里的“管理”并不包括有“行政”的或“上下级”的管理涵义。

体育用品企业与中间商之间通常存在着必然性的冲突。在常规情况下，即在非独家经销情况下，一个经销商往往同时经销多个单位的体育产品。经销商最关心的是他的整体销售利润，为了实现这个目标，他不得不密切关注整个体育消费者群体对他经销的多种体育商品的兴趣，他的一切努力在于唤起多数体育消费者对他的各种体育商品的踊跃购买，而并非在于使体育消费者偏爱某个单位的体育产品。然而，对于某一个体育用品企业而言他最关心的则是自己的体育产品价值实现问题，故不得不时刻注视着自己的目标体育消费者的兴趣变化，其一切努力在于培养体育消费者对本单位体育产品的信赖与忠诚。显然个别单位很难满足某个中间商追求利润目标的需要，而某个中间商也往往难以为个别单位去全力推销或促销方各自的利益目标通常不一致，必然导致两者对同一体育产品在销售方针、销售策略、销售和促销措施等方面的矛盾。体育用品企业与中间商的这种冲突在体育商品流转的过程中普遍存在，只是冲突的弱强程度不同。经营单位应当了解这种矛盾的普遍性，以便恰到好处地去解决与中间商的冲突。体育用品企业解决冲突的措施主要有以下五条。

1.1.1 对中间商提供适销对路的体育产品，争做渠道中的“领袖”成员

在销售中体育商品之间往往存在着一定的连带作用，即体育消费者购买所偏爱的某种体育商品时顺便购买其他体育商品。因此，中间商总是设法去购进某些快货、俏货，也乐意投资于这类体育商品的推销、促销等，以此带动他的整个经营。

1.1.2 合理分配销售利润

体育用品企业与经销商协作销售必定要给予相应的销售利润。经营单位分出的利润总额，或比照同行业由有关部门规定一定的比例幅度。经营单位应将分出的利润总额细分，并根据经销商在销售方面的工作绩效大小合理地分配，从而既使中间商活动目标明确，又能调动中间商的经销积极性。

1.1.3 恰到好处地实施激励措施

体育用品企业应当对中间商采用适度的激励措施，如各种折扣质量担保等。但激励必须适度，理由是：其一，激励费用过高会使体育用品企业赢利下降。其二在有些场合下激励过度适得其反。比如降价幅度过大会造成中间商购进或囤积居奇，这样就有可能造成体育市场需求巨大的假象，继而导致生产的盲目发展和体育产品供给过剩。

1.1.4 协作促销

经销商往往同时批发或零售许多同类体育产品，他们对某个品牌体育产品的褒贬，有时决定该体育产品的兴衰存亡。因此，体育用品企业以广告配合中间商的销售，往往能收到良好的促销效果。

1.1.5 提高中间商的销售服务能力

对于一些技术性较强使用复杂，需要经常保养维修的大件体育商品。体育用品企业应当为中间商培训维修人员提供咨询或提供必要的资助以服务取胜于体育市场。

1.2 渠道控制

渠道控制是渠道管理的继续。所谓渠道控制是指销售渠道中某个“领袖”成员以各种标准制约渠道中其他成员行为的活动过程，即“领袖”成员的领导活动过程。由于多数中间商是独立的商业企业，而不是体育用品企业的从内机构，因此，体育用品企业要控制渠道并非易事。渠道控制链通常是“领袖”成员。作为“领袖”成员的体育用品企业应具备以下两个条件之一：其一，大型体育用品企业，财力雄厚，能保持体育产品开发和研究的领先地位，并通过大规模促销建立了他们的声誉，能够向中间商提供较优厚的利润和强力支持。其二，小型体育用品企业，财力人力物力不足要求他们具有优良的或独特的销售模式。

2 我国体育用品企业应该强强联合，组建大型企业集团来提升实力

传统的家庭作坊式的生产经营方式已经完全不能满足目前全球经济一体化发展的趋势；同时，从经济效益来看，中国经济已经到了微利的时代，市场竞争的日益加剧导致了体育用品企业的利润不断下降，由此可见，现在我国体育用品业生产经营的发展趋势那就是集约化经营。所以，我们应该调整企业的组织结构，鼓励强强联合，采取积极的措施来打破行业、区域、所有制等方面的限制，并通过兼并、控股、投资等方式，使有限的生产要素和资源在企业重组的过程中来向着优势地区和企业进行流动集中，最后形成若干个跨所有制、跨行业、跨地区的体育用品龙头企业。我们可以优化管理模式，组建大型的企业集团，通过支持经济技术实力和拥有名牌商标的大企业，采用品牌保护和政策服务，利用体育用品本土化生产的优势来扩散体育产品的影响力，实现企业产品领域和规模的扩张；可以通过股份合作、兼并、强强联合甚至强弱联合的方法来优化资产重组和资源配置，这样就可以建立合理的资产结构，使体育用品企业向着集团化和规模化不断发展；此外，还应该建立起现代化的管理体制，培养、引进高素质的营销和管理人才。

3 体育用品企业应该注意渠道调换

随着体育市场诸方面因素的不断变化，选定的销售渠道可能会出现不适应的环节或成员。此时，体育用品企业应当进行渠道调整。

3.1 渠道调整方式

渠道调整通常可以分为下述三种方式：一是增减个别渠道成员。当某个(或极少数几个)中间商经营不善，且影响到整个分销渠道时，体育经营单位应考虑中止与该中间商的协作关系并在适当的时候增加能力较强的经销商。二是增减个别渠道。指体育经营单位或取消某一地区的销售，或增设一部分中间商。三是变更整个分销渠道。即体育经营单位对以前所选择的销售渠道作较大规模的改进，甚至完全废除原销售渠道重新组建新的分销系统。如将中间商完全取消，由自设分销机构直接分销，就同于这种调整方式。

3.2 渠道调整工作

体育用品企业调整渠道往往比选择渠道更加棘手，因为渠道调整所牵涉的因素更为复杂，因此，不能将渠道调整简单地视作对中间商的取舍问题。在调整前，体育经营单位务必进行详细的调查和通盘的考虑。同时应考察本单位自身的渠道设计是否正确，渠道管理与控制是否得当？在此基础上，若估计是中间商经营不善，或可能是其他因素的变化导致原渠道分销效率低下，即可循序渐进地进行渠道调整的工作。体育经营单位应在认真调查的基础上进行综合平衡，以是否符合本单位经销的战略目标能否保证本单位的长期赢利作为渠道取舍的基本准则。

4 从增强营销人员素质入手，不断加大营销人员培训力度

通过培训提高和挖掘营销人员的素质潜能，已成为当今人力资源管理的一项重要工作。我国体育用品企业应该充分利用集中组织学、分散业余学、请进来学、派出去学以及向书本学、向竞争伙伴学等多种学习途径，帮助营销人员提高素质与水平。以山东某体育用品生产企业为例，该公司与北京、上海的专业咨询公司签订了常年合作协议，由其代为培训，掀开了员工培训的新篇章，使企业的培训工作更加规范和高效。特别是今年以来，该企业做出了全年度的详细培训计划，在保证每周一、周四基本学习的前提下，充分利用早会、晚会的学习时间，从岗位职责、基本工作流程开始，不仅强化理论知识的灌输，还强调理论与实践的结合，争取达到以理论指导实践的良好效果。目前，岗位流程和规章制度的培训已经基本结束，员工在岗位上应该做什么、怎么做、做到什么程度、应该遵循哪些制度等都已经培训到位，相信经过广大员工的不断实践，营销工作将会再上一个新台阶。

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