施工企业项目成本管理影响因素及控制措施

王建修

（重庆城建（控股）集团有限责任公司）

施工企业项目成本管理影响因素及控制措施

王建修

（重庆城建（控股）集团有限责任公司）

通过分析施工企业项目成本管理的影响因素，得出当前施工企业在项目成本管理中存在的主要问题，并以此提出了相应的控制对策。

施工企业；项目成本管理；控制措施

项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。

由于现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，施工企业要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，向内部挖潜力要效益。因此，加强项目部的成本控制是一条非常现实的途径。工程施工成本是指自项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和，项目部的成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差,使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。2008年以来，国内施工企业在迎来发展机遇的同时，企业之间的竞争也日趋激烈。残酷的市场竞争，使施工企业不得不重新审视自身的项目管理状况，尤其是项目成本管理更加受到重视。当前，施工企业在工程项目的成本管理中，仍然存在着一些问题，这些问题如若不加以解决，那么将对单个工程项目的经济效益，甚至施工企业的生存和发展产生不良影响。

一、施工企业项目成本管理的影响因素

1、成本控制总目标的设定。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。

2、施工组织设计的编制。施工组织设计是工程项目得以顺利进展的核心和灵魂，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。

3、材料费的控制。在工程项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达 70%左右，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。

4、机械费的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，一般在 20%左右，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

5、民工队伍的选择与管理。民工队伍直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。

二、施工企业项目成本管理中的主要问题

1、成本控制本末倒置

战略成本管理学将成本分为结构性成本动因和执行性成本动因，前者产生于企业对经营结构的选择，包括规模、范围、技术等，它改变了成本发生的基础条件；后者则强调通过作业程序安排为成本目标提供效率保证。以工程项目为例，重大的施工方案和施工工艺就属于结构性成本动因，如果选择得当，对成本控制的作用是巨大的，而责任成本管理和零星的现场经费控制则属于执行性成本控制，管理的范围和内容比较广泛，但取得的效果远远不及前者。这也符合管理中的2:8理论。工程概预算和工程会计人员的专业面涉及工程技术和工程经济，对施工方案乃至施工组织设计方面都有一定的建议和发言能力，但从目前来看，这种作用发挥得还非常有限，大都是站在具体成本费用管理的角度来实施控制，不利于充分发挥专业优势为项目成本控制服务。

2、责任成本有名无实

有的单位自称项目实行责任成本管理，但实际上与责任成本管理的内涵相差甚远。例如，责任成本预算目标的下达采用一口价，先定公司管理费后倒挤计算，这样的责任成本使各项目不能很好地站在同一起跑线上进行考核，影响了项目经营者的积极性。有的项目责任成本一成不变，施工环境、工程量、市场价格等都已发生变化，但责任成本却“任你风吹浪打，我自岿然不动”，这样的责任成本管理实际上已失去了意义。

3、职能部门各自为政

通过审计发现，有的项目在责任成本管理过程中，根据项目各部室的管理范围将成本管理体系进行“肢解”,人为割断了成本控制网络的横向联系。在提供责任成本管理基础资料时，物资部门提供材料费控制情况，设备部门提供机械费控制情况，预算部门提供人工费控制情况，财务部门提供现场经费控制情况，但项目却拿不出责任成本控制的总体情况资料，导致责任成本严重失实，例如物资部门对材料费的统计中可能就缺乏物资管理人员工资性支出和部分运费。有的现场技术人员不熟悉定额内容，签证过于草率，有的物资部门对于订货单价变更未及时向预算部门反馈，导致不能够按实际情况调整预算。

4、成本分析雾里看花

责任成本分析不科学，常见的问题就是将分部分项工程、费用项目和其它因素并列在一起分析盈亏，例如，某项目责任成本亏损100万元，原因如下：1、基础施工由于某某原因，亏损30万；2、桥面施工由于某某原因，亏损30万；3、由于钢材价格上涨亏损20万；四、由于某某原因延误了工期，亏损20万。乍一看100万元亏损的来龙去脉非常清晰，但经不起推敲，因为各种原因之间存在包含与被包含关系。这样就会导致看责任成本分析的人一头雾水，使借助分析制订改进措施的项目决策者无从下手。

三、施工企业项目成本管理的控制对策

1、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本管理工作的核心，它为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本管理的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2、完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

3、狠抓预算结算,做到全员管理及全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理,从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病,达到科学管理、目标控制、过程把关。

[1] 吴洪林,周忠明,潘颖. 建筑企业以项目部为中心的成本管理方法[J].重庆建筑, 2009,(12).

TU311

1674-3954（2011）03-0363-01