中国家电零售业商业模式综述及发展探究

崔琪、刘鑫/文

（作者：崔琪，单位：中国矿业大学管理学院；刘鑫，单位：中国矿业大学管理学院）

经济全球化环境下，中国零售市场巨大的发展潜力吸引了众多外来品牌的瓜分。家乐福、沃尔玛等在中国消费品零售行业迅速扩张，几近垄断市场。然而，家电零售巨鳄百思买电器却意外水土不服，转变扩张战略，大力支持全资并购的国内排名第四的五星电器角逐中国市场。至此，家电零售连锁行业形成国美、苏宁双寡头垄断的竞争局面。

百思买自有品牌经营店的全面关闭，作为中国企业市场保卫战胜利的里程碑，引起热议。本文通过行业背景分析及商业模式对比，研究其发展趋势并提出下一步经营战略选择。

行业背景分析

中国特色的家电连锁市场很大程度上受到中国特色的家电环境影响。作为全球最大的家电生产国，制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，也就使得价格因素成为了家电品牌成败的关键。这样的竞争格局，使得家电品牌制造商们对渠道和市场过分依赖，导致连锁市场压榨供应商的行为成为“致富之道”。

凭借对供应商渠道的掌控，国内企业国美、苏宁、永乐在众多家电连锁市场中脱颖而出，形成三足鼎立的竞争格局。2006年，百思买自营店高调进入北京市场，引领了一种新的商业模式。

商业模式对比

价值取向不同

百思买一直坚持提高单店销售利润。事实证明，该举动目前在中国市场不可取。

本土企业追求快速扩张求规模，降低采购、运营等成本，最终产生利润。无论是国美、苏宁，还是地区性的汇银、北国，都毫不怀疑地遵循这一定律大步向前。

经营理念不同

百思买以“顾客”为中心的营运模式在中国市场的确令人耳目一新，但这一新兴的商业模式似乎有些疏民。以优质服务为核心理念的百思买商品陈列并不按品牌，提供各项增值服务，并坚持自主建设促销队伍。虽然营业环境较国内企业“菜市场”有很大改善，但无形中减少了收入、增加了人力财力的投入，营运成本大大增加。

长期适应国内市场的企业则更为精明。国美虽热情提供“彩虹服务”，但在实际的运作中，仅仅作为售后服务。而这种行为并没有引发消费者的不适，相反，“市场最低价”着实能够笼络人心。

供应链管理不同

百思买将美国“先款后货”的模式照搬到国内，造福了家电供应商，却严重制约了自己的发展。

众所周知，国美、苏宁采取的是“类金融”的扩张模式，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3-4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，形成一个资金体内循环体系。在这种模式下，国美、苏宁的盈利模式并不是来自于产品的销售差价，而是来自于供应商——通过扩大网店规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力。

发展探究

优胜劣汰是社会发展的必然趋势，家电行业也无例外。百思买在管理、陈货等方面的科学性是不可否认的。因此，国内企业必须积极调整，迎接挑战。力争在家电零售连锁品牌的“洗牌”中平稳过渡，甚至抓住机会再度飞跃发展。

经营管理体系进一步完善

为了避免盲目扩张，经营管理体系和质量还需要进一步地完善和提高。各企业应根据自身实际情况，分析企业现状，制定连锁经营战略、建立连锁经营监控体系，把提高顾客忠诚度和满意度作为实现战略目标的制高点。

差异化定位

随着中国家电零售连锁企业的发展和外资的进入，企业必将出现全国性和地区性分化。具有领先优势的国美、苏宁已经将触角伸至全国各地，而五星、永乐、大中等则在区域具有一定的优势。

提升素质，塑造品牌

中国家电零售连锁企业经过十几年的快速发展，已经取得了一定的影响力，但在美誉度方面差强人意。谈及中国家电零售连锁企业，必然被附于价廉的标志，而在“低价”的背后，我们看到的是一个低价促销和大规模炒作的成果。任何一个健全发展的企业，必须拥有企业文化和品牌形象。缺少品牌文化和忠诚度，是中国企业发展的一大障碍。

提升顾客对企业品牌的认知是企业公关非常重要和不可缺少的一部分。只有使顾客认知品牌价值，得到其认可和忠诚，才能实现品牌文化的价值。