EPC总承包管理模式中存在的问题与对策

2011-08-15曹艳华杨艳超

科技传播 2011年4期

曹艳华，杨艳超

中电投电力工程有限公司，宁夏银川 750411

1 现行工程管理的定义、目的及主要模式分类

新中国成立后，随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有EPC总承包管理、CM承包Partnering承包模式。

EPC总承包管理模式(以下简称总承包管理)，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下EPC总承包模式中存在的问题与对策。

2 根据现场的管理及所涉及到的情况，提出总承包管理中存在的以下问题

1）工程总承包在中国法律中没有文件规定来规范它，地位不明确，且二级分包市场有待形成

总承包管理在中国已存在多年，但扔未出台相关的法律、法规来规范它。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只是对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有具体规定，而法规中还没有相应的规定是针对总承包项目建设管理的，这对项目的总承包管理方面缺乏法律性依据和可操作的政策依据，直接影响了工程总承包的规范化发展。

我国法律规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护、也是制约总承包市场的一个不利因素。

2）业主认可度低、人才缺乏，对总承包管理的认识有误区

（1）总承包管理推行后，一些业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益，认为实施总承包后，自己的权力受到削弱，不愿采用工程总承包方式组织建设。有的业主即使采用了总承包的项目管理形式，但在具体的实施和操作中不规范，仍习惯从前的施工管理模式喜欢由自己来进行工程设备的采购等，导致施工图问题较多、设备质量与供货期及施工脱节，埋下质量隐患，这与总承包项目的管理高度并不匹配，这给公司管理上造成很大的难度。甚至于业主认为既然为总承包合同，总承包单位就应负责工程的造价、质量及工期的控制，就应对三项控制存在的风险负责，认为不存在洽商变更问题，就连设计意图的变更、设计标准的提高等也认为应由总承包来承担费用。

（2）业主的管理人才缺乏，导致总承包管理在实施中困难重重，引起扯皮现象较多。由于不了解掌握总承包工程的运行规律和规则，在项目实施过程中与总承包单位难以沟通。我国在培养项目管理人才方面往往只注重于承包商的建设项目管理人才的培养，对业主方的项目管理人员即没有资质上的要求，又没有进行严格培训，导致在建设管理上的决策权力与其管理知识的不相适应。例如，由于业主管理人才缺乏，专业人员不足，在管理过程中把总承包范围外的工程另行委托，导致总承包单位的管理范围增大、不能在前期进行统筹管理，需要不断适应业主的管理模式，并不断改变管理人员结构来满足业主委托需要，影响了统筹管理的计划，且业主并不考虑由此产生的管理成本增加，造成管理难度增大、压力增大、风险增大。

3）总承包单位自身存在的问题

（1）总承包单位自身组织和体系不健全，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善，人员不足，个人分工不明确。

例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有，负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的代理单位管理，设备催交由成套服务公司代理，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散，管理难度大，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。

（2）总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。

另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。

（3）总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，基础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。

3 针对以上问题，提出几项意见及对策

1）关注国家对总承包单位的管理所出台的法律法规，积极完善与配合，按国家指导性文件落实并改善自身管理存在的问题。用法规形式明确工程总承包模式，特别要加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。国家也正在切实解决工程总承包企业的市场准入资格问题，通过发行和重组调整勘察、设计、施工、监理企业组织结构，建立起企业集团化管理、产业化管理体制。

要大力推行工程项目总承包管理方式，对项目业主进行项目管理人才进行知识灌输，落实国家投资项目业主的责任制，广泛宣传，统一思想，提高认识使业主深刻认识到实行总承包对建设项目节约投资、加快进度、提高质量的优越性，改变总承包单位自身认知的不足，才能有效排除业主对总承包的抵触心理。

2）加强与业主单位的沟通，及时解决工作中存在的问题，减少矛盾的产生。

3）加强自身内部协调与配合，加强人才培训。

完善总承包项目管理体系，要严格按照国家标准的要求，建立健全的总承包项目管理组织和管理体系，从组织、技术、人才结构等方面提供全过程服务，加强内部风险防范和控制体系的建立，完善企业内部定额和价格数据库，特别是材料、设备、机械租赁等价格数据库，充分利用现有的管理软件，用于管理工程施工进度的控制和资源总体调配，从总体出发，全面考虑，保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。为下个项目提供可靠依据，最大限度的降低EPC项目总承包的承包经营风险，并积累经验。

加强人才培训，提高管理人员素质与认知度。培养复合型人才，能适应总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性的结合企业现状及工程特点，组织学习先进项目的管理方法、标准等，提高项目管理人员素质水平，以适应企业发展的需要。高素质的管理人才，可以使管理更专业化，从工程、经济、技术、人文和观念技能各方面，使设计与施工高效搭接，以设计阶段为重点，实施主动控制，以技术与经济相结合为主要有效手段，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者间的对立关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。

在培养方式上可以有针对性的、分专业的培训，从政治素质、领导素质、实践素质、知识素质、身体素质等复合方面培养。例如，在项目可以组建专业的物资管理部门或成立专业物资管理分公司，从设备材料的招投标管理、合同管理、催交管理、现场保管、费用结算等全过程管理，系统专业的管理即有利于物资的管理，有利于设备物资成本控制，分包管理少有利于合同的管理，更重要的是可以为公司节省一笔可观的费用。