掌握协调主动权

■ 文/张传禄

掌握协调主动权

■ 文/张传禄

一些工作中，领导不可能事无巨细都亲自过问，亲自处理。机关干部应强化主动协调意识，积极为领导工作“分流”。

机关干部的协调无处不在，无时不有，矛盾在哪里出现，协调就要跟到哪里进行。虽然一些大的工作，难办的事情，只有领导出面协调，才能得到及时妥善的办理，但在实际工作中，各种需要协调的事情很多、很杂，特别是那些“边缘性”、“结合部”的工作，领导不可能事无巨细都亲自过问，亲自处理。机关干部应强化主动协调意识，积极为领导工作“分流”。

未雨绸缪 超前协调

1955年4月，周恩来同志率团出席在印度尼西亚万隆市召开的亚洲、非洲共29个国家领导人出席的第一次亚非会议，史称“万隆会议”。我国出席会议面临两大不利因素：一方面是美国担心中国通过这次会议扩大影响，极力挑拨亚非国家与中国的关系；另一方面是与会国的情况十分复杂，不但社会制度、意识形态和宗教信仰不同，而且在一些重大国际问题上的主张也不同。这些都意味着会上的分歧和斗争在所难免。

为此，周恩来同志告诫代表团成员要始终遵循“求同存异”的原则。比如，会上多提亚非国家的共同性问题，不突出我国的特殊性问题；尽力团结大多数与会国，使会议能够取得共同愿望和要求，达成协议等等。正是由于周总理的周密计划和布置，不仅使得我代表团始终占据主动，而且使会议最后达成协议，通过了以周恩来的发言为基调的《亚非会议最后公报》。

无数经验证明，“凡事预则立，不预则废”。机关干部要不断提高超前思维能力，才能把握协调的主动权。协调，说到底就是解决问题，因而准备好解决问题的办法非常重要。要做到了凡事想在前、谋在先，就能说话有人听，常立协调于不败之地。

信息畅通 及时协调

1950年，朝鲜战争剑拔弩张、一触即发。战争爆发前8天，兰德公司打算将他们“美国如果出兵韩国，中国的态度度将是如何”的第一个研究成果卖给美国对华政策研究室，索价500万美元（相当于当时一架最先进的战斗机的价格），成果的内容仅有7个字：“中国将出兵朝鲜。”美国对华政策研究室以为纯是无稽之谈，没把它买下来。

直到美国在朝鲜大败，美国国会才有人想起兰德公司的研究成果。此时虽已时过境迁，但在野党为了在国会上的辩论言之有理，仍以280万美元的代价买下了这个研究成果。当记者问及从朝鲜战场回来的美军司令麦克阿瑟对兰德公司的研究成果有什么看法时，他感慨地说：“我们最大的失策——就是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”

这个事例从反面证明了信息沟通的重要性。信息沟通是整个协调工作的主线，任何协调无不以信息为依据，又通过信息的传播，达到认识的统一和行动的一致。信息沟通就是互通情报。特别需要指出的是，在机关工作要眼观六路、耳听八方，通过对各方面信息的捕捉和思索，从中理出一个时期领导的意图是什么，所属单位的实际需要是什么，整个机关的工作重点是什么，把这些情况搞清楚，协调才能有根有据。

不仅如此，机关干部还应积极“参政”、“议政”。每当一项大的任务下达之前，有什么好的意见建议，应主动向领导进言，领导确认后，迅速协调。要正确处理协调与参与的关系，该牵头的牵头，该动口的动口，该动手的动手，以良好的工作形象和积极主动的工作姿态协调各方，完成上级布置和领导交办的各项任务。

周密筹划 稳妥协调

1999年5月7日，美国操纵的北约轰炸机向中国驻南联盟大使馆投了5枚炸弹，中国3名记者罹难，中美关系一时之间变得紧张起来。时隔4个月后，两国领导人都有缓解的意思，但如何协调安排好两国首脑会面，是非常敏感的问题。

“破镜重圆”的地点选在新西兰的奥克兰总督官邸，很多细节颇为有趣，一看就知道是一个灵活机敏、心细如发的人安排的。有人说这个人是新西兰总理希普利，她本人没有承认也没有否认，但她的确对新西兰报界说过，为了缓和中美关系，她愿意充当“红娘”。

请注意她的用心良苦：她选择的会晤厅设了两个门，分别直通两侧的休息室。中美两国首脑来到这里后，先在各自的休息室里休息片刻，这样就不必让谁去等谁了。下午5点，江泽民和克林顿走出来，经过各自的大门，同时进入，相聚在大厅中央。在18位中国记者和18位美国记者的闪光灯的照耀下握手言和。

机关干部搞协调，就需要这样深思熟虑、周密筹划、稳妥办事的精神。特别是协调那些事关全局的重要事情，稍有不慎就会带来不可估量的损失。所以，机关干部在大是大非面前，头脑要非常清楚，想得要非常细致，做得非常周全，不能有丝毫的大意与疏忽。具体说，在协调领导十分关注的问题，群众十分敏感的问题，涉及干群关系、国际国内关系等方面问题时，一定要有如临深渊，如履薄冰的谨慎态度，办得有根有据，有章有法，有理有节，有始有终，不能出半点的纰漏和后遗症。

（编辑/王欣、张蓓）