“走出去”企业跨文化背景下人力资源管理策略探析

西南财经大学经贸外语学院 敖玉兰

西南财经大学工商管理学院 宋池

“走出去”企业跨文化背景下人力资源管理策略探析

西南财经大学经贸外语学院 敖玉兰

西南财经大学工商管理学院 宋池

随着全球一体化的推进，越来越多的具有长远发展眼光的中国企业实行“走出去”战略，不断发展国际品牌。在与国外企业进行全球市场份额竞争的过程中，由于不同的文化背景下，消费者以及员工的行为有着显著的差异，跨文化管理日益成为必须面对的难题。本文通过比较中国与异国文化差异，针对企业跨文化背景下人力资源管理方面可能存在的问题提出相应的对策建议。

人力资源管理 文化冲突 跨文化管理 文化差异

随着全球经济一体化浪潮和知识经济时代的到来，跨国公司如雨后春笋般兴起。国家之间、企业之间的经济往来不断深入，不仅打破了政治领土、产业组织壁垒，使国与国之间的界线变得愈加模糊，也打破了国家价值体系的壁垒。经济和市场的全球化意味着许多企业拥有在不同的国家、不同的文化背景下的办事机构、雇员、供应商和客户。近年来，我国企业跨国投资数量呈现急剧增加的势头。我国企业跨国投资的重要方式主要表现为跨国并购。2005年，美国《商业周刊》有文章认为，在未来的10年里，中国企业将进行大规模的并购，这必然改变世界竞争的格局。然而，跨国企业的成功率很低，张新(2003)认为，中外合资企业管理的成功率大约在45%。究其原因，众多学者认为是文化管理方面的问题。比如戴维·A·利克斯认为，跨国公司大的失败大都是因为忽视了文化差异。菲利浦·科特勒认为，那些在国内取得巨大成功又忽视文化差异的企业很容易在国外出错。在公司内部，来自不同国家、民族、文化背景下员工之间的矛盾和冲突日益突显。走出国门的企业也始终处在多元、异质的文化中，跨文化背景下人力资源管理日益成为国际商务活动成功的重要决定因素。

1 跨文化管理的涵义

中外许多学者都从不同的角度提出了跨文化管理的概念。国外学者认为，跨文化管理比较不同国家和文化背景下的组织行为，并试图找出理解和改善来自不同国家和文化的同事、管理人员、行政人员、客户、供应商和合作伙伴之间的相互关系和工作效率。它可以用来解释世界各地的人们在组织中的行为，并指导人们与不同文化背景的员工一起工作。

国内学者认为，跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的相互作用，跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。也有学者将跨文化管理定义为管理者在不同的文化有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。

2 文化冲突原因及表现

当然，文化冲突的成因和影响因素很多，本文主要介绍以下常见的几种：

2.1 沟通障碍

不同的文化背景决定了不同的沟通方式。霍尔将文化分为高背景和低背景文化，在高背景文化中，比如中国，信息的传递除了口头语言外，还需借助肢体语言、上下文联系、场景等进行推敲，中国人沟通倾向于含蓄，来自其他国家的人很难在其母语中找到相对应的词语，这就造成了误解和沟通障碍；而低背景文化中，如美国，信息的传递常常依靠清晰的符号如语言、文字等。另外，中国人讲究“关系”，偏向于情感沟通，回避同事间直接冲突，习惯幕后解决和居中调解的形式，而美国人则更偏好直率、务实式的沟通，喜欢面对面解决分歧。

2.2 价值观差异

价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可评价的方面。不同文化背景下人们对工作态度、生活方式、人际关系等观念不尽相同。美国人很自信，对事物的看法相对比较片面，认为事物要么好要么坏，要么赞同要么否认，而中国人比较中庸，可能会认为事物既好又坏。中西方员工工作态度不一样，在西方企业中，员工有较大自主权，可以对上级提出建议甚至质疑，而中国企业相比显得缺乏灵活性和弹性，员工缺乏工作主动性，表达方式委婉，喜欢背后议论。不同的文化背景使得员工对组织的评价、奖惩、人际关系等有很大不同。同时，在企业内部，员工对不同的价值观、不同的生活目标和行为规范、对同一制度的不同理解方式必然造成管理费用的增加，管理人员要花更多的时间处理内部冲突和矛盾，增加组织协调的难度，也必然造成组织机构低效率运转。同时，这些牵绊使得组织不能以积极的形象迎接市场竞争，在市场竞争中处于不利地位。

2.3 权力距离的差异

霍夫斯泰德将文化对管理的影响分为五个层面，其中之一就是权力距离。权力距离大的文化中，下属心目中的上司是传递的独裁者，下属对上司有强烈的依附性。比如在中国，级别观念非常强烈。而在权力距离小的文化背景下，员工喜欢参与决策，并且在职责范围内有相应的自主权。例如美国，人们对级别就没有这么明显的区分，第一个进会议室的人不一定是职位最高的人，员工可以随时冲进老板的房间和老板讨论一些自己的意见和想法，这样的场景在中国完全不可想象。

3 跨文化人力资源管理建议

3.1 尊重文化差异

在国际商务活动中，文化差异是普遍存在的。因此要克服狭隘主义的思想，承认并且理解文化差异的客观存在，尊重不同文化背景下的语言、政治、经济、文化、法律、种族。“走出去”企业在海外拓展市场时，势必进行跨文化营销。这一营销的过程就需要进行科学的文化移情，才能避免异质文化的冲突和隔阂。文化移情(empathy)由德国学者罗伯特·费肖尔创立，后扩展到心理学和跨文化交际等领域。主要指设身处地对别人的思想感情产生共鸣，能够从他人的角度来看待问题。这需要两个因素：知己与知彼。“知己”就是要理解本国文化，以及本国文化对员工行为和思想观念的影响。然后去理解其他国家的文化要素，比如宗教、价值以及道德观等。深刻认识到每一种文化都有其存在的合理性和相关的背景，只有这样才能无障碍地和他国人员进行沟通交流，才能真正地让对方感到被尊重，才能建立起沟通的桥梁。

3.2 进行跨文化培训

在跨国经营中，绝大多数公司偏向于对员工的技能以及管理知识等方面进行培训，却常常忽视对员工尤其是管理人员的跨文化培训。跨文化管理的目的，是不同的文化整合成一种新文化，从企业跨国经营后的战略转型开始，以所有员工共同的价值观、道德观为基础形成新的企业文化经营哲学，进而树立共同的远景和使命。在企业内部建立起正式或者非正式、有形或者无形的跨文化沟通组织与渠道，建立起良好的相互理解与信任的协调机制，消除误解，增进共识，达成心灵上的默契。跨文化管理应当使企业中上至高层管理人员下到基层员工深刻理解母公司的企业文化，加强企业内部全员文化管理，跨文化管理的主体是人，客体也是人，这就决定了跨文化管理的特殊性和重要性。

3.3 化文化差异为优势

由于文化背景的不同，思想和观念常常也不同，这些不同的思想和观念恰恰是创新的源泉。因此企业在整合不同文化时，把文化差异当作一种优势而非劣势，提高跨国企业在东道国地方市场的反应能力和应变能力；减少跨国企业外派员工等方面的成本。充分地利用不同文化所表现的差异，充分利用东道国优质的人力资源，以更广阔的视角制定生产动作战略，提高企业的创新能力和决策质量。使得总体共同作用产生的结果之和优于各部分的简单作用相加，企业可以从文化差异中获益，增强竞争优势和持续发展的动力。

3.4 实行本土化策略

考虑到员工、土地、市场这些因素大多数源自本地的事实，企业开始国际投资时，应当雇佣相当比例的本土员工。本土化战略除了尽可能地雇用本地员工，加强员工对企业的忠诚度外，更重要的是要聘用能够胜任的本地优秀人才，这样能够根据本地市场尽快做出敏捷反应，维护并提高企业经济效益，尽可能地避免文化冲突，顺利开展业务，推动公司发展。

文化冲突是国际化的必然产物，伴随着企业进行跨国经营的全过程。未来会有更多的中国企业去海外投资。跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。“走出去”企业只有重视并掌握跨文化管理策略，及时消除文化冲突，化文化差异为优势，将本土化战略与企业文化培训相结合，才能在竞争日趋激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

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[2]吕洪兵.企业内部跨文化沟通线索构面实证研究[J].软科学,2007,(10).

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1005-5800(2011)02(c)-042-02